第３話 経営戦略って何？
① 今回の記事について
今回は「企業経営アドバイザー」の資格を得るために現在勉強中の内容を、皆さんに紹介します。
別に経営について勉強している人でなくても、人生や組織・社会について悩んでいる人に対して、少しでも何かの力になれればと考えています。
そのため専門的な内容を解説するのではなく、誰が読んでも何となく分かるようにお話ししたいと思います。
いずれAmazonのkindleで出版する予定なので、本来は有料記事にするつもりなのですが、今回は特別に無料で配信したいと思います。
この記事を読んでもし気に入っていただけたのなら、次回からの有料記事もぜひ読んでいただければうれしいです。
② 経営戦略って何？
簡単にいうと、「企業の目的・目標を達成する手段」です。
皆さんの中にも、目標を持って頑張っている人がいると思います。
その目標を達成するための手段と同じようなものです。
つまり経営戦略を学ぶことは、自分が目標を達成するための手段を知ることに繋がると思います。
③ 経営ビジョンって何？
経営ビジョンとは、簡単にいうと「到達したい将来像」です。
自分の目標を具体化したものとも言えるでしょう。
この「経営ビジョン」を達成するための手段が「経営戦略」です。
つまり、まずはこの「経営ビジョン」をきちんと決めることが大切です。
皆さんでいうと、「目標を具体的に決める」ことと同じです。
④ どうやって「経営戦略」を決めるの？
「経営戦略」を決める手順は次の通りです。
環境分析（PEST分析・5フォースモデル・3C分析・SWOT分析）
ドメイン（事業領域）設定
戦略の策定（アンゾフの成長ベクトル・PPM・コアコンビタンス・VRIO分析）
何だか難しい横文字が並んでますよね。
一つずつみていきたいと思います。
⑤ 環境分析
1、簡単にいうと
自分自身と、自分を取り巻く環境を分析する（知る）ことです。
つまり外部環境分析（自分以外）と、内部環境分析（自分自身）です。
2、「PEST分析」とは
PESTとは、「政治」「経済」「社会」「技術」のことです。
自分の目標を達成するために、この4つを知ることが大切です。
3、「5フォースモデル」とは
① 競争業者間の敵対関係（同業者同士の競争関係はどうか）
② 新規参入企業の脅威（新規企業が参入しやすいかどうか）
③ 代替品の脅威（自分の代わりになるものがあるかどうか）
④ 売り手の交渉力（供給業者の交渉力はどうか）
⑤ 買い手の交渉力（顧客の交渉力はどうか）
自分を取り巻く環境が、自分にどんな影響を与えるのかを知ることです。
4、「3C分析」とは
「市場」「競合」「自社」を分析することです。
「顧客は誰か？」
「競争相手は誰か？」
「自分の強み・弱みは？」
を知ることです。
5、「SWOT分析」とは
自分について、「強み（S）」と「弱み（W）」は？
自分以外について、「機会（O）」と「脅威（T）」は？
これを「クロスSWOT分析」すると、
「強み×機会」（強みを活かして機会をつかむ）
「強み×脅威」（脅威からの影響を最小限にとどめる）
「弱み×機会」（機会を逃さないように弱みを克服する）
「弱み×脅威」（撤退して他に委ねる）
何となく、受験に置き換えて考えたら分かりやすいかもしれません。
⑥ ドメイン設定
1、ドメインって何？
「企業や事業を展開する範囲」です。
「製品志向」と「市場志向」があります。
2、ドメインの設定方法は？
「経営ビジョン」を踏まえて広い範囲で設定する
「環境分析」に基づいて、範囲をしぼり込む
3、「製品志向」って何？
例えば、日本史の教師である自分の場合、
「日本史を生徒に教える」となります。
いわゆる教師として授業をする仕事になります。
4、「市場志向」って何？
例えば、日本史の教師である自分の場合、
「過去を知ることで、未来の社会で生きる力を育てる」となります。
いわゆる幅広く人材を育成する仕事になります。
5、「CFTの視点」
ドメイン設定については、
「顧客（C）」（誰に）
「機能（F）」（何を）
「技術（T）」（どのように）
という視点を持って行います。
⑦ 戦略の策定
1、アンゾフの成長ベクトル
「製品（モノ）」と「市場（コト）」で考えます。
「製品」は「既存製品」と「新製品」
「市場」は「既存市場」と「新市場」
「既存製品×既存市場」 市場浸透戦略
「既存製品×新市場」 市場拡大戦略
「新製品×既存市場」 新製品開発戦略
「新製品×新市場」 多角的戦略
今の自分の力・新しく身につける力
今自分が活動している場所・これから新しく活動する場所
こんな感じでとらえると分かりやすいかもしれません。
2、PPM
「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」のことです。
「資源を生み出す事業」と「投資が必要な事業」に分けて、
資源（特にカネ）の配分の最適化を図ります。
「市場成長率（平均成長率）」と
「相対的市場シェア（トップ企業のシェアを基準とした比率）」で考えます。
「市場成長率」高い × 「市場シェア」低い
『問題児』事業規模小。将来性は期待。シェア拡大
「市場成長率」高い × 「市場シェア」高い
『花形』事業規模大。発展途上。費用がかさむ。シェアの維持拡大を図る
「市場成長率」低い × 「市場シェア」高い
『金のなる木』事業規模大。成熟段階。費用がかからない。資金の稼ぎ手。
「市場成長率」低い × 「市場シェア」低い
『負け犬』事業衰退期。稼ぎも少ない。原則は撤退。
大まかな流れ
① 『金のなる木』で資金を得る
② 『花形』の市場シェア維持or『問題児』の市場シェアを上げる
③ 『問題児』から『花形』へ移行させる（市場シェアを高める）
④ 『花形』から『金のなる木』へ移行させる
3、コア・コンピタンス
経営資源を組み合わせて、企業の独自性を生み出す組織能力のこと。
長期間にわたる継続的な改善や強化を経て構築されます。
3つの要件
様々な市場へアクセスする可能性を生み出すこと
特定の顧客の利益に重要な貢献をすること
他社がマネをするのが難しいこと
4、VRIO分析
自社の経営資源を分析する手法
資源の価値（その資源があれば、機会を逃さず、脅威に対応できるのか）
資源の希少性（他社がどのくらいその資源を保有しているか）
資源の模倣困難性（その資源をマネする難しさ）
組織（資源を活用できるように組織されているか）
⑧ まとめ
今回の経営戦略について、簡単にまとめると次のようになります。
1、目標を具体的に決める（経営ビジョン）
2、自分と相手を知る（環境分析）
これについては、自分がAmazonで出版している『未来に一歩踏み出したい人へ』でくわしく説明しています。ぜひ読んでみてください。
3、活動範囲を決める（ドメイン設定）
4、目標を達成するための手段を決める（経営戦略の策定）
今回の話は経営だけに限らず、自分が何か目標を立てて、それを達成する手段を決める際にも役立つと思います。何かの参考になればうれしいです。
次回は『組織』についての記事を書く予定です。
次回もぜひ読んでみてください。