修士2年目の振り返り(経営分析プログラムの講義内容 続編）【一橋MBA日記②】
単位取得、修士論文執筆、転職活動と盛りだくさんだった大学院2年目も間も無く終わります。
入学初年度の振り返りをしてから、もう1年経ってしまうのかという気持ちと、この2年間が自分の人生にもたらしたモノについて、思考を巡らせる今日この頃です。
（修士1年目の振り返りは以下の記事を参照ください）
大手企業を退職して入った大学院ですが、キャリアチェンジに繋がり、この選択をしてよかったなと今は思っています。
修了後は大手企業の新規事業開発やスタートアップ企業の成長を支援する企業に入社する予定です。
在学中に、VCとアクセラレーターの両方の事業を行う会社でずっと働いていたこともあり、その経験も評価されて上述の企業に入ることになりました。
日本発のイノベーションを生み出したい、スタートアップエコシステムを盛り上げていきたいと考えてきた自身の関心に合致した仕事に向き合えるということでワクワクしています。
この2年間MBAで学んできたことも活かして、貢献していきたいですね。
それでは、2年目の講義内容を振り返っていきます。
2年目に受けた各講義の内容
M&Aの理論と実践
みずほ証券の投資銀行部門で活躍されていた実務家教員によるM&Aに関する実践的な講義です。
戦略→バリュエーション→ドキュメンテーション→ストラクチャリング→PMIといった一貫した流れをそれぞれに詳細に学び、投資ファンドや同意なき買収、コーポレートガバナンスといった関連テーマも取り扱います。
課題は、レポート課題が3回あり、期末には筆記試験もあります。
今年度のレポートでは、以下のようなテーマを取り扱いました。
・日本製鉄によるUSスチールの買収は、株主価値創造のための戦略的観点から（評価できる・できない）
・日本製鉄によるUSスチールの買収に関して、バリュエーションが高すぎるのか、適正水準なのかを、オークションの経緯を参考に議論
・オラクルによるピープルソフト買収は経営者倫理と企業の社会的責任からどのように評価できるのか
講義あたっては事前課題があり、毎回Excelでのシミュレーションや海外のM&A案件における英文契約書のレビュー等があり、実践力が鍛えられる講義でした。また、講義内容に関する質問への講師の回答が非常に丁寧で、具体的なケースや最新の事例、法規制動向まで回答いただけるものでした。
手を動かして腹落ち出来るうえ、多くのM&A事例を概観できるためオススメの講義です。
講義の内容に関して学びを深めるうえで、私は以下の書籍も読みました。
マネジメント・コントロール
管理会計と組織論が融合したような内容となります。
マネジメント・コントロールとは、管理会計を通じて現場の人々の行動を適切に管理し、企業の目標達成に導くための仕組みです。
管理会計の役割は、現場のどこにでも存在する会計データを編集・加工し、企業内部の管理や経営に役立つシステムとして機能させることにあります。これは単なるデータ処理ではなく、現場の意思決定や行動に影響を与える「影響システム」としての側面も持っています。
具体的には、管理会計システムは、上司が部下を管理する単なる「情報システム」としてだけではなく、現場の行動に影響を与える「影響システム」としても機能します。人は測定され、評価されることに反応するため、必然的に管理会計は現場に影響を与える仕組み（影響システム）となります。
情報システム
上司が結果測定に基づいて、現場への介入の有無や方法を決めるためのシステム。影響システム
測定結果が評価に直結することで、部下の行動に影響が生まれる。現場の人々は評価を意識し、測定されることに反応します。
マネジメント・コントロールにおいて重要な思考は、「どのような測定をすれば現場に望ましい影響を与えられるか」という視点です。測定方法や評価基準の設定が、現場の人々の行動や意思決定に与える影響を考慮することが、効果的なマネジメント・コントロールにつながります。
本講義では、毎回現在の所属先や過去の所属先のマネジメント・コントロール事例をレポートとして提出するため、課題量は多い講義と言えます。テーマも様々で、自社の利益の定義や業績測定範囲、グループ内の取引価格（振替価格）、新規事業の投資採算計算方法等、社内のFP&Aや経理部門にインタビューしないと書けないような内容もありました。
一方で、管理会計の仕組みは企業ごとで全然違うため、他の人の発表を聞いて、うちの業界にも活かせるかもしれない、これはよい仕組みかもしれないと思う場面も多く、非常に有意義な講義でした。
講義を受けて大事だと思ったのは、管理会計の「Why・So What・How」です。
管理会計システムの導入は、単なる測定が目的ではありません。達成したい目的が明確にあり、その目的に向けた手段として測定が行われます。ここで重要になるのが以下の3つの視点です。
Why：なぜこの管理会計システムを導入するのか
So What：これを測定することで何を達成しようとしているのか
How：どのようにすれば測定できるのか
また管理会計においては、「些細なものが全体像を形作る」ということを認識する必要があります。
「Details create the big picture（些細なものが全体像を形作る）」という言葉が示すように、管理会計やマネジメントコントロールにおいても、細かな数値の積み重ねが組織全体の行動や企業文化を形成します。
例えば、日本電産は「1円稟議」という仕組みを通じて徹底したコスト意識を社員に根付かせました。さらに、楽天は売上を成果コントロールの指標として掲げ、トップラインを伸ばす売上成長主義を社内外に示しています。
このように、理想の企業文化を形成するためには、適切な測定指標を設定することが重要です。逆に、誤った測定指標を設定すれば、経営者の意図しない文化や行動が組織に根付いてしまう危険性があります。
例えば、不正会計や品質不正が発生する企業では、測定する数値の設定や管理方法に問題があった可能性が高いと言えるでしょう。
管理会計システムは、単なる数値管理ではなく、期待する行動や結果を引き出す役割を担っています。言葉やビジョンだけで組織を動かすのは難しいため、適切な測定指標を設定し、測定の仕組みそのものを影響システムとして活用することが求められます。
例え話ですが、鯉は天敵のいない池では弛緩してしまいますが、ナマズという天敵を放つと緊張感が生まれ、活発に泳ぎ回るようになると言います。同じように、適切な測定指標を導入することで、組織や人に緊張感が生まれ、パフォーマンスが向上することがあります。例えば、社員を同一の指標で横並びに測定すると、その比較自体が強烈なメッセージとなり、行動の変化を促すことがあります。これは評価の有無に関わらず、測定され、比較されることが人の行動に影響を与えるためです。
このように「何を測定するか」は、組織を動かすための一種のポリティクスとも言えます。測定指標次第で、人は力を発揮できないこともあれば、水を得た魚のように活躍することもあります。
重要なのは、「測定によって期待する行動が引き出されるか」
「その結果、組織に望ましい成果がもたらされるか」ということであると学んだ講義でした。
以下は本講義のテキストです。
企業価値経営論
連結決算システムを提供するアバントグループの寄付講義であり、CEOや役員の方々が様々なトピックに関して講義や学生とのディスカッションを行います。
会計やディスクロージャーに関するサービスを提供する企業ということもあり、市場の中で企業価値を向上するためのコーポレートファイナンスに主眼が置かれた講義です。
課題は、グループでのケース分析並びにプレゼンテーションが全3回となっています。ケースは有名な題材で、ネスレによるアルコンの切り出しの是非や、エネルギー企業のシェルは再エネ事業を切り離すべきか、というものでした。
また、最終プレゼンテーションは「企業価値」に関わることであれば何でもよいとのことだったので、私のグループは京成電鉄へのアクティビスト提案を精査する内容で発表を行いました。
本講義のポイントとして、そもそも企業価値経営とは何か？という点があります。
講師は、企業価値経営を「会社の値決め力を養い、長期的に価値を高め、ヒトをハッピーにする経営」と定義していました。
特に、企業が「値段をつける」感覚を持つことの重要を強調していました。
そのためにも、以下の企業価値経営における構成要素を理解する必要があります。
企業価値経営 = 創出キャッシュフローの拡大 / 信用毀損の低減 - 成長率の向上
資本コストが高い ＝ 信用が低い状態と言えます。経営者は「信用を高める」ことと「長期的なキャッシュフロー創出」の両軸を常に考える必要があります。
上記を考える上で、アバントグループでは投資家との対話の重要性を役員間で共有しているそうです。
経営トップになればなるほど、ディスカッション相手や刺激を受けられる人材が減少します。これは部下が上層部の意向を気にするあまり、率直な意見を言いづらくなるからです。その意味で、投資家は経営者に外部刺激という視点を提供することが出来ます。
投資家は企業の経営者とは異なるフレームワークで企業を見ており、多くの情報や知見を有しているため、経営者にとって貴重な刺激源となります。
また、企業内に投資家視点を取り込むポイントとして、階層ごとに異なるアプローチが必要です。
トップマネジメント：投資家と直接対話し、ファイナンスの素養を養う。
事業経営レイヤー：執行役員や本部長が中長期的ミッションを意識し、単一事業会社を経営するつもりで活動する。
一般メンバー：企業内投資家を育成する。具体的には以下のような経験が重要。事業立ち上げ経験、CVC（コーポレート・ベンチャーキャピタル）経験、子会社経営などの修羅場経験
以上の通り、経営者視点と投資家視点の双方から企業価値について考えられる講義でした。
最後に、本講義の学びを深めるうえでは以下の書籍も読了しました。
経営実戦論
「マーケティング思考」を身につけることを目的にした実践的な講義です。
マーケティング知識ではなく「マーケティング思考」としているのは、フレームワークなどの知識は戦略ではないからです。講師の方は、４Pや３Cは考えの整理のための手段であり、戦略そのものにはなり得ないことを強調しています。目標達成のために最も大事な作戦・活動を目的別にまとめたものをマーケティングおける戦略と呼ぶのだと仰っていました。
講師は日本コカ・コーラや20世紀ＦＯＸで新商品開発やマーケティングの責任者を務めてきた実務家です。
毎回マーケティング思考を実践していくためのTipsや実体験の紹介、ゲスト講師による講演がセットになっている構成です。
ゲスト講師の属性も多様でロクシタンの社長や、著名なクリエイティブディレクター、華道の先生、マインドフルネスの実践者、資生堂のCEOなど、それぞれ中々聞けない話が多く、どの方の講演も興味深いものでした。
課題は、個人レポートとグループワークに分かれます。
個人レポートは、4回ほどありましたが、テーマとして難易度が高かったのは、「あなたのことをよく知らない先生に対して、あなた自身の広告を創ってください」というもの。広告の目的（ゴール設定）から、自身のどのような面を知ってもらうかという目標設定、具体的なコピーやデザインの内容まで、多面的に考えさせられる課題でした。
グループワークは、万博に関するものと映画に関するもののいずれかを選び5～6人のグループで10分ほどのプレゼンテーションを行うというものでした。私のグループは、「古いフェデリコ・フェリーニの映画を今の日本の映画館で大ヒットさせるには？」というテーマを選択。「ターゲット市場は、アート・カルチャー愛好家か、それとも新しい体験を求める若者か」という点や、「シネコンとミニシアターのどちらがよいか」などグループメンバーと議論しました。ターゲットの選定から集客施策、ビジネスモデルの財務シミュレーションまで一貫して行える課題として記憶に残っています。
本講義での一番の学びは、”Simple,then Amazing but Essential”という講師の言葉です。マーケティングにおいては、「わかりやすく、でも驚きに満ちて本質的なもの」を意識することが重要であるという考えに基づいています。
また、「上に立つブランド」から「前に立つブランド」への転換という話にも興味を引かれました。
現代のブランドには、単なる売上や市場シェアの拡大ではなく、社会を牽引し価値を生み出す姿勢が求められています。「憧れられるブランド」から「期待されるブランド」へと進化し、競争を超え、共創によって未来を築く取り組みが重要です。
例えばメルセデス・ベンツは「CASE」という未来産業のビジョンを打ち出し、パタゴニアは「地球が唯一の株主」と宣言することで共感を生んでいます。こうした「前に立つブランド」は、企業単体の利益ではなく、社会課題の解決や価値共創を重視します。共創の具体的なステップとして「Co-creation 4Iモデル」（創造、発想、周囲を巻き込む、浸透）がありますが、未来づくりは一見大きな話でも、個社で取り組める小さな一歩から始められるのです。
ブランドとは受け手が形成するイメージです。
「ブランド」は企業が発信するものではなく、消費者の頭や心の中に形成されるイメージです。模倣されにくさ、価格プレミアム、リピート購入や口コミ効果が、強いブランドの競争優位性を支えます。パタゴニアが「クリスマス商戦に商品を買うな」とメッセージを発信したように、今後は企業理念や世界観がブランド差別化の鍵となり、消費者の共感や信頼を生むでしょう。
そのような観点からすると、ストーリーから「ナラティブ」への転換が起きているといえます。
ブランドの価値は、企業側が語るストーリーではなく、消費者自身が「ナラティブ」（語り手）となって伝え広める時代です。企業ブランドの哲学や価値観に共鳴したユーザーは、ファンとしてブランドを支え、共に伝道者となるのです。
「Why（なぜ）→How（どのように）→What（何を）」の順で語るゴールデンサークル理論もナラティブの時代には有効です。「なぜ」という根底の想いが明確なブランドこそ、人の心を動かし、強い共感と共創を生み出します。
最後に、本講義の学びを深めるうえでは以下の書籍も読了しました。
サスティナビリティ経営
コンサルティングファームのEYによる寄付講義です。
毎回、EYのコンサルタントやゲスト講師が、サステナビリティ、気候変動、人的資本経営といったテーマで最新の事例や制度の解説を行います。
以下では講義内で取り扱ったサスティナビリティ経営の重要性と方向性に関する主なトピックを取り上げます。
まずは、脱炭素経営と強制力の高まりです。
近年、脱炭素経営は企業にとって避けられない課題となっています。特に自動車産業では、サプライチェーン全体（スコープ3）での脱炭素が求められ、完成車メーカーの取り組みが中小の部品メーカーにも強制力を持つようになっています。また、日本でも2023年にカーボンクレジット市場が立ち上がり、住友林業のように保有林を拡大してクレジット生成を行う企業が現れています。
今後サステナビリティ経営は、規制対応に追われる「守り」から、事業を通じて価値を創出する「攻め」の姿勢へと転換することが求められています。
次に、企業価値と長期ビジョンの重要性です。
企業価値向上には「創出価値/資本コスト-成長期待」という考え方が重要です。
企業の存在目的は株主利益の最大化だけでなく、サステナビリティを通じた長期的な価値の実現にあります。短期的な社会貢献ではなく、持続可能な事業運営を通じた「長期利益」の正当化がポイントです。
加えて、企業価値を高める上での無形資産の価値と開示基準についても講義では取り上げられています。
現代の市場では無形資産の重要性が高まっています。ある研究では、米国市場では無形資産が時価総額の90%を占める一方、日本は32%にとどまっています。これは製造業中心の日本と、ITサービス中心の米国との産業構造の違いが反映されたものです。
今後は顧客価値（イノベーション・ブランド）、人材価値（D&I・文化）、社会価値（環境・サプライチェーン）など、信頼性のある形で無形資産を開示する流れが強まりまると言われています。
また無形資産と財務価値の影響も研究が行われており、例えば女性管理職比率の向上が中長期的な財務価値に正の影響を与える可能性が研究されています。
上記に関連して、無形資産の中でも人的資本の重要性が叫ばれています。
従業員エンゲージメントやD&I、リーダーシップといった要素が企業価値の向上に貢献し、長期的な成長の基盤となるというデータも蓄積されてきています。人的資本を戦略的に活用し、信頼性のある開示を行うことが、今後の経営において大きな差別化要因となるでしょう。
サステナビリティ経営は、単なる外圧対応ではなく、企業価値向上の手段として「攻めの姿勢」で取り組むべき時代に突入しているということが、本講義の一番の学びだったと言えるかもしれません。
最後に、本講義の学びを深めるうえでは以下の書籍も読了しました。
デスティネーションマーケティング
Destination（デスティネーション）とは旅行や観光の”目的地”を指します。ディスティネーションマーケティングとは、企業が提供する製品やサービス単体を売り込むのではなく、「目的地」を商品として捉え、顧客をその目的地に引き込み、地域や企業が経済効果を上げることを目指して行われるマーケティング手法のことです。
その規模は様々で、日本政府が目指す「日本」へのインバウンド客を増やすという施策も、市町村といった各自治体や1企業がインバウンド客に向けて行う小規模な施策もデスティネーション・マーケティングと呼ぶことができます。
本講義の講師は、瀬戸内のDMOを主導し、観光推進を成功させた経験を持つ実務家です。
そもそも地方での観光振興の目的は地域外からの資金流入にあります。
地域振興や地方創生において重要なのは「地域外のお金を引き込むこと」です。地域内だけの需要では経済が成り立たないため、観光を通じた「稼ぐ力」を高めることが求められます。
地方創生を実現するためには、「まち」「ひと」「しごと」の3つを一体的に推進し、仕事の増加→人の定住→街の活性化を生み出すサイクルを構築することが重要です。
その中で観光ならびにデスティネーションマーケティングが果たす役割は大きくなっています。ディスティネーションマーケティングの主な目的としては、さまざまな施策を掛け合わせることによって、観光客が旅行の行先を「検索・情報収集をする段階」から、ターゲットに”目的地”として認識してもらい、興味・関心を高めて最終的にはその”目的地”に来てもらうことです。そのポイントは、「旅行を検討する初期段階」から戦略的な施策を打つことで、地域への集客と経済活性化を実現することにあります。
旅行者の行動サイクルは以下のよう整理できます。
「知る → 検討する → 予約する → 訪問する → シェアする」
この流れを理解し、最初の「知る」に重点を置いて施策を構築ことがデスティネーションマーケティングでは重要です。
デスティネーションマーケティングをいわゆる「4P」のフレームで整理すると以下にようになります。
・Promotion（情報発信）
観光地の魅力を発信し、旅行者に情報が届くことが第一歩です。
・Place（流通）
OTAや旅行代理店を通じ、予約や手配が可能であることが必須です。
・Price（価格設定）
ターゲット層に見合う価格であり、同時に採算が取れる価格設定が重要です。
・Products（提供価値）
体験、特産品、宿泊、交通、文化財などを磨き上げ、顧客に提供することが求められます。
そのような施策を打つうえで、観光地域づくり法人（DMO）の役割が重要です。
DMO（Destination Management Organization）は、地域経営の視点に立った観光地域づくりの司令塔として、地域の稼ぐ力を引き出します。DMOが担う役割は以下の通りです。
多様な関係者の合意形成
データ収集・分析と戦略策定
明確なコンセプト、KPI設定、PDCAサイクルの確立
観光資源の磨き上げや環境整備
交通アクセス、多言語対応の改善
観光事業と戦略の調整・プロモーション
DMOは複数存在しますが、瀬戸内DMOは成功事例としてよく取り上げられています。
瀬戸内DMOは広域連携を活かし、観光振興を成功に導きました。特にマーケティング活動を戦略的に展開してきたことが成果に繋がりました。
個別の事例は是非講義を受けて確認して頂きたいのですが、
最後に、デスティネーションマーケティングを成功させるためには、地元住民が「自分たちの地域の価値」を再認識し、誇りを持つことが不可欠です。地域全体が一体となり、観光資源を最大限に活用することで、観光地としての魅力を高めることができます。
観光は地域経済の大きな柱となり得ます。デスティネーションマーケティングを通じて、戦略的に地域の魅力を発信し、国内外の観光客に「目的地」として選ばれる地域づくりを目指すことが、これからの観光振興において鍵となると考えられるので、非常に意義深い講義だと感じました。
修士2年目のその他の活動
上記の講義以外でボリュームが多いこと言えば、ワークショップです。
いわゆる修士論文を執筆するためのゼミに当たります。
春先に大まかなテーマを決めて、夏までに様々な先行研究や文献レビューを行ってテーマの具体化と仮説の設定を行っていきます。
私の場合は定量研究だったため、夏明けからデータセットの構築と分析を繰り返し行い、秋には分析結果がまとまったというスケジュール感でした。
最近はAIがコード生成してくれるので、Rでの定量分析をやり易くなっているかと思いますが、これまでの人生でプログラミングをしてこなかったので私は一定のキャッチアップが必要でした。
残りの時間は、業務委託での仕事と転職活動という過ごし方でした。
修士論文の内容に関しては、また別記事でまとめたいと思います。
以上、一橋ビジネススクールに興味を持っている方の参考になれば幸いです。