28人→75人に急成長！スタートアップCOOのリアルな1年
こんにちは、SecureNavi株式会社 COOの久高です。
24日目を担当したプロダクトマネージャーのゆーたろーさんからバトンを引き続き、「SecureNavi Advent Calendar 2024」の最終日（25日目）の記事を担当させていただきます！
ちなみに昨日（24日目）の記事はフルリモート組織で気持ちよく働くために実践しているコミュニケーションTipsです！フルリモートでも組織内で軽やかにコミュニケーションをしてくれるゆーたろーさんのTipsが満載です！
本日書いていくテーマは組織変化に合わせたCOOの役割についてです！
私は2023年からCOOを名乗らせていただいておりますが、その役割はSecureNaviの戦略と共に変わっています。その中でも、COOとしてどんな役割を担うべきか悩むことが多々ありました。他のスタートアップ企業でも同じなのではないかと思い、一つの事例としてご紹介できればと思っています。
そこで、本日はSecureNaviの2024年の振り返りとともに、曖昧になりがちなCOOロール（＝SecureNavi久高の役割）の変化をリアルに振り返っていきます！
SecureNavi事業と新規事業への挑戦
COOロールの変遷の前に、まずは2024年のSecureNavi株式会社の中で起きた変化から振り返っていきたいと思います。
SecureNavi、顧客数は約2倍を達成！顧客層の変化が後押し
まずは創業事業でもある ISMS・Pマークオートメーションツール SecureNaviです。2020年の開始から早くも4年以上。2023年までに対応していたISMS認証とPマークに加えて、2024年からISMSクラウドセキュリティ認証（※プロダクト対応は2024年開始。人的支援は2020年より提供）に対応開始しました。早速、多くのお客様に引き合いいただき、利用が進んでいます！
また、とてもありがたいことに多くのお客様に導入いただき、累計の利用組織数は2024年中に1,000件を超える見込みです。様々な顧客にご利用いただいていますが、そのうちの多くは中小企業やスタートアップ企業です。「初めてのセキュリティ投資がSecureNavi」というお客様も非常に多く、中小企業・スタートアップがセキュリティを始める第一歩となるプロダクトとなっています。
加えて、2024年はISMS認証やPマークを既に取得しているお客様の導入数も増加しています。セキュリティへの取り組みを始めるきっかけを作るプロダクトとしての役割に加え、認証制度を取得しさらにセキュリティを強化していきたいという企業の効率化と本質化を支援するプロダクトとしても成長を加速させた年となりました。
会社として初の新規事業Fit&Gapが本格導入開始！
次にFit&Gapです。Fit&Gapは元々SecureNavi Proというサービス名で提供を開始したプロダクトです。SecureNavi株式会社にとって、創業事業以来初の新規事業として挑戦しています。
ISMS認証やPマークだけではなく、ISMAPをはじめとする法令や認証基準、業界ガイドラインなど様々なセキュリティ規制に対応し、セキュリティ・コンプライアンスの遵守負荷が高い中堅・大企業に向けたプロダクトです。
2024年は大企業への導入が進み、非常に高い満足度をいただいています。2025年に向けてはより多くの情報を公開していきますので、気になる方はぜひチェックいただけると嬉しいです！
大きく組織拡大した2024年
事業だけではなく、組織規模も大きく拡大しました。2024年1月時点で28名だった従業員数は2024年12月時点で75名と2倍以上の組織になっています。
採用や組織において30名の壁、50名の壁があるとされていますが、当社ではその壁をあっという間に飛び越えていく事になりました！
採用における取り組みも今回のアドベントカレンダーで人事の山田さんが執筆してくれています。
COOロールと組織変化のサマリー
COOの役割
まず、SecureNaviでの基本的なCOOの役割について書いていきます。
2024年1月時点でのCOOとしての基本的な役割は以下でした。
・全社事業計画 ※P/L含む の策定
・売上目標の達成
・ビジネス（マーケティング・営業・CSなど）部門の組織マネジメント
SecureNaviの場合、CEOの井崎さんがエンジニア出身とプロダクト側に強みを持っているため、主にビジネス面の目標達成は私が役割となっています。また、2024年12月現在、当社はCFOポジションは設けておらず、特に数値計画を立てるという意味合いで、P/Lを含む事業計画の策定は私の方で担っています。
2024年、事業・組織における変化
多くのスタートアップ企業でも、1年間ではジェットコースターのように変化があると思いますが、SecureNavi株式会社でも様々な変化がありました。
具体的には以下のような事業・組織変化がありました。
2024年1〜3月：事業の探索強化
全社員で既存事業や新規事業の進化を探索するPJを推進。
事業計画の数値を達成しながら、新しい成長のアイディア探しを実施。
2024年4月：組織体制の変更
既存事業（SecureNavi）と新規事業（Fit&Gap）を別組織に分割。
機能別組織から事業部制の組織への変更しました。
2024年通年：従業員数の急激な拡大（28名→75名）
全部門で急激な従業員数増加しました。
フルリモート組織での組織拡大はチャレンジの連続でした。
（文字で書くとなんだかさっぱりしていますが、大きな変化ばかりでした...！）
組織体制の変更による役割の変化
上記のうち、まず大きな変化点となったのは「組織体制の変更」です。
2024年開始当初はプロダクト部門をCEO井崎さん、マーケティングや営業・CSなどのビジネス部門をCOOとして久高が管轄する体制でした。
しかし、2024年4月から新規事業（Fit&Gap）のPMFを推進するために「組織体制の変更」を行いました。
以降は既存事業であるSecureNavi事業と新規事業（Fit&Gap）を組織としても分離し、SecureNavi事業をCOO、新規事業をCEOが担う体制へと移行していきました。
事業ごとの組織へと体制を変更したことで、COOの役割に以下が追加されました。
・全社事業計画 ※P/L含む の策定
・売上目標の達成
・既存事業のマネジメント（プロダクト・ビジネス両面） ← New!!
プロダクト・ビジネス両面のマネジメントを統括することになったこのタイミングは私の経験の中でも「めちゃくちゃインプットを頑張る期」になりました。プロダクト部門の皆さんと会話できるようになる必要があったので、プロダクトマネジメントや開発に関する本を読み漁り、知り合いのPdMや開発マネージャーからキャッチアップさせてもらいました。
定番ですが、この本は学びが多く、プロダクト開発やプロダクト組織について考える一つの軸となっています。
組織として、体制構築できたものの、プロダクトサイドのメンバーに頼らせていただくことが多く、ビジネス職の経験者がプロダクト組織をマネジメントすることの難しさを体感した1年になりました。
特に頭を悩ませたのが「売上達成」と「プロダクトの価値向上（や負債解消）」のバランスです。COOとして、どちらを重視するのか悩む場面も多くありました。
この点に絶対的な正解はありません。一方で、この1年間を振り返った今、VISIONを実現している未来の自分たちを思い描き、そこにたどり着くためには何に注力するのかを考えることが大切だと感じています。
「売上達成」と「プロダクトの価値向上（や負債解消）」のバランスは、今後も向き合っていくべき論点です。社内の皆さんの力も借りながら、常に最適なバランスを探っていきます。
また、役割の変化と少し離れますが、事業部制になったことでプロダクト部門のメンバーがSecureNavi事業に対してよりフォーカスできるようになったことは大きなメリットでした。これまでは新規事業とSecureNavi事業のどちらに開発組織のリソースを割くかが流動的でしたが、SecureNavi事業所属のエンジニア・デザイナーはSecureNavi事業にフォーカスするという体制になったことで、プロダクト開発を進めやすい体制になりました。また、プロダクト部門のメンバーも事業自体への興味度が増した感覚があり、事業部制のほうが一体感が作りやすいのではないか、と思います！
組織体制の変更による役割の変化
もう一つの変化は通年を通しての「従業員数の急激な拡大」です。
冒頭の図の通り、2024年1月時点で28名だった従業員数は2024年12月時点で75名と2倍以上になり、大きく組織拡大しました。この点においては、新たな役割が追加されたわけではないのですが、各部門のマネージャーとメンバーにお任せする部分が大きくなっていきました。
この取り組み方の変化は私自身が当時考えていた結果以上に良かったです。むしろ「もっと早くお任せするべきだった」と反省すらしています。各部門のマネージャーやメンバーの皆さんはその役割のプロフェッショナルです。そのプロフェッショナルなメンバーに多くの役割を担っていただくことで、多くの成果につながっています。
◎成果の一例
・商談数が昨対比でほぼ倍増
・BDRによる商談獲得数が急伸
・顧客数が急増しても解約率は維持
・ISMSクラウドセキュリティ認証対応のプロダクト実装 など
一方で、まだ私がCOOロールと兼任している役割も残っているため、早期に権限委譲を進めていきたいと考えています。
この記事を読んでいる起業家やCxOの方。お任せすることで事業成長が加速すると思えるメンバーがいるのであれば、組織規模にかかわらず権限委譲を進めることが最適かもしれません。
まとめ
ここまで2024年を振り返ってきましたが、当社としても様々な変化があり、私自身としても役割が変化した1年でした。この1年を通して、役割や組織に絶対の正解はないと強く感じることができました。
2024年の1年間を通して、
・組織体制は絶対ではなく、課題が変われば変更するべき
・解くべき課題に適切な組織体制は事業スピードを向上する
・メンバーへの積極的な権限を移譲が成果をつくる
を体験できたことは、私自身としても貴重な学びでした。
これらはスタートアップ組織運営のベストプラクティスとして挙げられることが多いですが、まさに「言うは易く行うは難し」でした。改めて、この貴重な学びを2025年に活かしていきたいと思います。
一般的にCOOという役割は抽象的で「何をしている方なの？」となりがちです。実際に起業家のみなさんもリーダーの役割分担でお悩みの方も多いかと思います。今回の記事がそんなお悩みを抱えている方のお役に立てていれば嬉しいです。
最後に。
私たちは、文系のセキュリティの景色を変える。
改めて、本日はSecureNaviアドベントカレンダー最終日でした！最終日を飾る素晴らしい記事が書けたかはさておき、最後にSecureNaviとしての想いを綴らせてください。
当社は文系のセキュリティ領域のアップデートという大きなチャレンジをしています。
理系のセキュリティ（技術を必要とするセキュリティ）は進化する一方、文系のセキュリティはここ20年間ほとんど進化していません。20年前から、社内規程はWordで作られ、様々な記録や台帳はExcelで管理されてきました。内部監査の多くの手続きは手動で自動化されておらず、リスクアセスメントは巨大なExcelマクロの前に数字あそびに終始してしまっています。私たちは、この20年前から変わらない文系のセキュリティの景色を大きくアップデートしていきたいと考えています。
この実現には、既存事業であるSecureNaviのさらなる成長に加えて、Fit&Gapをはじめとする新しい事業の立ち上げが必須です。すでに社内では、ワクワクする様々な企画や新規事業が同時並行的に立ち上がっており、今後もこの業界の数少ないスタートアップとして数多くの挑戦を続けていきます。
文系のセキュリティ領域のアップデートは決して簡単な挑戦ではありません。泥臭く、厳しい面もありますが、私たちの取り組みがVISIONである「悲報をなくす」につながっていると信じています。もし、この記事やアドベントカレンダーを見て、「悲報をなくす」仕事に興味がある方はぜひお気軽にご連絡ください！
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