経営組織論と『経営の技法』#289
CHAPTER 11.2.3：構造的空隙を作る ④空隙
これを別の見方で考えると、自分がネットワークを抜けても、あまりネットワークの構造が変わらないかどうか、自分が抜けた場合に、誰とも関係がなくなってしまう参加者がいないかどうか、と見ることもできます。この違いをネットワークの図で示すと、図11-3のようになります。
ネットワーク図のAでは、空隙が少なく重複性の多いネットワークになります。つまり、自分と同様の相手と関係を持つ参加者があり、自分以外の組織もそれぞれつながっている状態です。このようなネットワークでは重複が多くなります。先の節で触れた高密度のネットワークはこのような構造になりがちです。
一方で、Bのネットワーク図は、空隙が多く重複性が少ないネットワークです。Aとは反対に、自分が中心になってネットワークが構成されているのがわかります。また、自分と関係を持つ組織の間の関係も少なく、自分が他の組織との間を取り持つ位置にいることがわかります。もし、自分がこのネットワークから抜けると、このネットワークの中のいくつかの関係は成立しなくなることがわかります。これが空隙が多いネットワークの特徴です。
【出展：『初めての経営学 経営組織論』260頁（鈴木竜太/東洋経済新報社2018）】
この「経営組織論」を参考に、『経営の技法』（野村修也・久保利英明・芦原一郎/中央経済社 2019）の観点から、経営組織論を考えてみましょう。
１．内部統制（下の正三角形）の問題
会社組織内の場合、もちろんプロジェクトごとなど個別に決まる部分もありますが、多くの場合は部門ごとに部門長とメンバーがいて、役割に応じたコミュニケーションの形が出来上がっています。各部門チームで動き、メンバーが抜けても誰かが代わりを務めますから、正式な業務上の関係性を考えると、空隙が少ないということになりそうです。
２．ガバナンス（上の逆三角形）の問題
会社外の関係こそ、上記本文の内容になります。
会社としては、空隙のあるBの方が存在感を発揮でき、主導権を取りやすいということになるでしょう。
３．おわりに
「空隙」という概念が興味深いです。「密度が薄い」という言い方でなく「空隙」という言葉が用いられるのは、何か伝えたいイメージがあるように思いますが、機会があればその点を少し調べてみたいと思いました。
※ 鈴木竜太教授の名著、「初めての経営学 経営組織論」（東洋経済）が、『経営の技法』『法務の技法』にも該当することを確認しながら、リスクマネージメントの体系的な理解を目指します。
冒頭の引用は、①『経営組織論』から忠実に引用して出展を明示すること、②引用以外の部分が質量共にこの記事の主要な要素であること、③芦原一郎が一切の文責を負うこと、を条件に、鈴木竜太教授にご了解いただきました。
この記事が参加している募集
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？