Teladoc Health, Inc. (TDOC) CEO Jason Gorevic Presents at Cowen 41st Annual Health Care Conference (Transcript)

Teladoc Health, Inc. (TDOC) CEO Jason Gorevic Presents at Cowen 41st Annual Health Care Conference (Transcript)

Mar. 02, 2021 4:25 PM ETTeladoc Health, Inc. (TDOC)2 コメント

Teladoc Health, Inc. (NYSE:TDOC) コーエン第41回ヘルスケアカンファレンス 2021年3月2日 12:50 PM ET

参加企業

ジェイソン・ゴレビッチ - CEO兼ディレクター

マラ・マーシー - CFO

電話会議参加者

チャールズ・ライー - コーエン社

チャールズ・ライリー

こんにちは 次のプレゼンテーションにご参加いただきありがとうございます テラドック・ヘルス社をお迎えできて大変嬉しく思います CEOのジェイソン・ゴレビッチ氏と CFOのマラ・マーシー氏です 歓談の時間を設けています 質問があればウェブキャスト機能を使ってくださいウェブキャストの下にあるボックスに質問があれば出来る限りお答えします それでは早速始めましょう ご参加ありがとうございました。

ジェイソン・ゴレビッチ

来てくれてありがとう チャールズ 次回は対面でね？

チャールズ・ライリー

はい、間違いありません。楽しみにしていてください。

質疑応答の時間

Q - チャールズ・ライリー

先週の決算報告では、会員数の増加、特に21年度のガイダンスに注目が集まっていましたが、予想を少し下回る結果になった人もいたと思いますが、ここ数年、特に昨年の驚異的な成長を考えれば当然のことだと思います。会員数という点では、パイプラインの機会が大きいとおっしゃっていましたね。昨年よりも50%増加していますし、既存の顧客の中のデバイスベースも6,500万人程度と大きかったと思います。現在のガイダンスには反映されていないかもしれませんが、会員増強の機会があると思われる部分についてお話しいただけますか？また、その点についてもう少し詳しく教えていただけますか？

ジェイソン・ゴレビッチ

そうですね ご指摘ありがとうございます 誤解があったのではないかと思いますので、ご指摘いただいたことに感謝します。あなたの最初のポイントは本当に重要なポイントだと思います。昨年は1,500万人の会員を追加しましたが、この18ヶ月間で2,500万人の会員を追加しました。これは天文学的な成長です。それにもかかわらず、現在の新規会員数は、昨年のこの時期に比べて約50％も増加しています。昨年のこの時期、私たちは600万人から800万人の会員増強を目指していましたが、実際にはその2倍の伸びを示しました。もちろん、パンデミックによる需要の強さを考慮して、実際にはその2倍の伸びを示しました。その時は、新規会員のうち約150万人が退会すると予想していましたが、これは一時的な会員であり、私たちがお客様のためにステップアップして、「はい、私たちがお客様のためにサポートします」と言ったからです。第1四半期に入ってから、明らかにそのような状況になりました。そのことは見通しの中では考慮しています。

現在のパイプラインは、過去に見てきたものよりも早い段階にあります。そのため、グロスベースでは50％増となっていますが、予測やガイダンスを行う際には、同じような評価はしていません。私たちは非常に規律正しく、一貫したアプローチをとっています。これがこれまでのところ非常にうまくいっています。つまり、営業指標や財務指標の両面で、一貫して予想を達成してきましたし、予想を上回ってきました。これは予測に基づいています。

他にも重要なこととして、チャールズ、あなたがおっしゃっていたことが挙げられますが、私たちが土地を確保して拡大していく過程で、既存の顧客だけでも6,500万人の会員が新たな機会を得られると考えています。私たちには、成長のための多くの手段があります。電話では、私たちが支援している慢性疾患を持つ会員の総数が約60万人であることを初めてお話ししました。これは、会員数の規模を考えると大きな貢献ではありませんが、財務的にもPMPMの観点からも大きな貢献をしていると思います。ですから、この数字は、私たちが成長のために持っているすべての要素を考慮して考えることが重要だと思います。

チャールズ・ライリー

そうですね。その点についてですが、国際的な成長について考えるときには、特に InTouch と Livongo について考えるときには、会員資格は実際には考慮されません。それについて触れていただけますか？あなたが報告してきた方法では、メンバーシップは含まれていません。では、国際的な機会についてどのように考えるべきでしょうか？

ジェイソン・ゴレビッチ

そうですね。私たちは国際的な機会にとても興奮しています。国際的な会員数は数字に含まれていませんが 国際的な収益は個別に報告していますが、それは今後も継続していきます。クロスセリングの成功と、InTouch テクノロジーと Livongo の機能を国際的に提供することで得られる相乗効果を反映していると考えています。国際的な成長をいくつかの異なるコンポーネントに分けてみました。1 つは、当社がサービスを提供している既存市場での継続的な拡大と、新規市場への参入です。2つ目は、重要なパートナーシップです。先ほど、テレフォニカとの関係についてお話しましたが、スペインでは大きなチャンスがあります。スペインでは、1,400万人の加入者を抱えるスペインの販売チャネルとして、Telefónicaを活用する絶好の機会となっています。これは他の地域でも同じようなモデルになると考えています。

その他の分野は、InTouch テクノロジーを世界中の医療システムに拡大することです。ドイツのクリティカル・ケア・システムへの InTouch テクノロジーの販売に成功したことについてお話しました。Livongo の機能は、民間企業だけでなく、米国外のいくつかの公共医療システムにとっても、非常に大きなチャンスがあると考えています。

Charles Rhyee

つまり、あなたが考えていることはどこにあるのでしょうか？今のところ、総収入に占める割合はそれほど大きくありません。今後数年で、これがトップラインへの全体的な貢献度の大きな部分になっていくと考えていますか？

ジェイソン・ゴレビッチ

つまり、他の製品のいくつかのチャネルを活性化することで、国際市場での成長が加速し続けると期待していますが、実際にはそれほど大きな影響はありませんでした。Livongo はほとんど国際的な流通がなく、InTouch はほとんどありませんでした。ですから、大きなチャンスがあると思います。そして、国際市場での成長が加速することを期待しています。

Charles Rhyee

そうだな 参考になりました 少し話を変えて利用率と会員一人当たりの収入についてお話したいと思います。事業の様々な部分を分析して "基礎的な成長率 "を見ようとする試みはあると思います 先週、あなたが特に行動医療事業に焦点を当てていたからでしょう。これはビジネスを見るための通常の方法ですか？あなたの様々なビジネスラインがたまたま持っている相乗効果のようなものを捉えていないように思えたからです もう少し説明してくれないか？

ジェイソン・ゴレビッチ

最後のフレーズ、相乗効果はまさにその通りだと思います。ますます多くの製品やサービスをバンドルして販売するようになってきていますよね？バーチャルな方法で提供されるヘルスケアを販売しています。それは、会員の約43％が複数の製品を利用しているという事実からも明らかだと思います。ほんの数年前までは9％でしたが、今では約43％の会員が複数の製品にアクセスできるようになりました。昨年の予約の3分の2が複数の商品を利用した予約だったのに対し、昨年は50%でした。その傾向は継続しており、バイヤーはますますそれを求めていると思います。これが当社の戦略であり、ホール・パーソン・ヘルスケアというビジョンを達成するために、臨床機能を追加し、新たな市場にも参入し続けてきました。そのため、構成要素を分解してみたいという気持ちは理解できます。しかし、事業の全体像を把握するのは難しいですよね？

メンタルヘルス事業は、D2Cベースでは今年は50%以上の成長を見込んでいると話しましたが、B2B市場でも昨年はメンタルヘルス訪問数が500%以上の成長を記録しています。そのため、この市場では大きな成長が見込まれており、メンタルヘルス分野での成長の見通しには非常に期待しています。しかし、私たちはそれを全体的な戦略の一要素に過ぎないと考えています。

チャールズ・ライリー

それは参考になります。明らかに、誰もが会員制を重視していますが、私たちは成長のためのレバレッジを考えています。投資家が注目すべき収益成長の主な要因は何か、ということについてお話しいただけますか？

ジェイソン・ゴレビッチ

私にとっては、マルチプロダクトの売上がどのように推移しているかが一番の指標になると思います。小さなポイントソリューションはたくさんあります。私たちのパイプラインでは、単一の製品、一般的な医療のみのテレヘルスという点では、あまり考えていません。なぜなら、それは4、5年前のソリューションのようなものであり、買い手が望んでいるものではないし、消費者が望んでいるものでもないからです。

理解することが重要だと思います。私たちは、認知度の曲線を経て、受け入れの曲線を経て、今では消費者がバーチャルケアを探しているときには、完全なクレジットの回答を得ることを期待し、買い手はそれを理解しています。これが成功している理由です。私は、訪問数の継続的な成長を期待しています。私はいつも訪問数が重要だと言ってきました。今年は歴史的に風邪やインフルエンザのシーズンが少なかったにもかかわらず、訪問数は増加し続けています。

慢性的な会員数がどのように推移しているかを見続けることは本当に重要なことだと思います。そして最終的には、利用率に反映されますよね？非常に高いレベルを維持しています。その中で、非感染症部門が拡大し続けていることを認識することが重要だと思います。第4四半期には、来院者の75％が感染症以外の疾患によるものでしたが、これは1年前の50％から増加しています。これは、当社の能力の拡大と、消費者がより幅広いニーズを求めて当社を利用しているという事実を証明する大きなポイントだと思います。

チャールズ・ライリー

グレード利用率の話をしていると、会員数は一度しかカウントしていないので、関係なく、ある意味では会員一人当たりの収入を増やすことに目を向けていますが、それが必ずしも会員数を増やすよりも長期的に持続可能な成長の原動力になると考えるのが妥当でしょうか？

ジェイソン・ゴレビッチ

はい、そうですね。マラさん、私がお話したことの中で、PMPM の増加と訪問料の増加にどのような影響を与えているのか、少しお話していただけますか？

マラ・マーシー

そうだな チャールズ 素晴らしい質問だ 私が言いたいのは ジェイソンは、複数の製品やサービスで販売することで成功していると話していましたよね？予約の3分の2が複数商品だと話した ジェイソンの話では、米国の会員の43％が複数の製品やサービスを持っていますが、3年前は9％でした。

また、複数の製品やサービスを販売すると、PMPMが非常に目に見える形で増加することが実証されています。私たちが示したケーススタディの1つは、事後分析を行うと、PMPMが30%増加したことを示しています。これはレガシーのTeladocについて考えた場合の話です。

リボンゴでも同様に、製品やサービスのフルバンドルを考えると、複数の製品やサービスの増加に成功していますよね？糖尿病でしたが、今では高血圧症なども追加されています。そこにも進展が見られます。

3つ目のポイントは、複数の製品やサービスを販売することで、PMPMを拡大できるだけでなく、実際に利用率が向上することが実証されているということです。私たちの統計によると、会員が2つ以上の製品を持っている場合、利用率が60％も向上しているという結果が出ています。なぜそれが重要なのでしょうか？利用率の向上には2つの意味があるからです。1つは粘り強さの向上、もう1つは訪問収入の増加です。その通りです。私たちが考える方法は、PMPMを含む会員1人当たりの拡大と全体的な収益の増加であり、それには利用率の向上も含まれています。

チャールズ・ライリー

そして、人々がより多くの製品を持っていると利用率が高まるという点は、興味深い点です。この四半期の最近の調査では、テレヘルスを複数回利用する人の数が大きく跳ね上がっています。また、一人あたりの利用数も少しジャンプしたように増加していますが、3回、4回と利用している人もいます。四半期、通年での訪問数の増加の多くは、新規登録者によるものだとおっしゃっていました。誰かが初めてテレヘルスを利用するまでの時間を把握していますか？また、2回目に利用するために戻ってくるまでの時間を把握していますか？

マラ・マーシー

ジェイソン、ミュートになっています。

ジェイソン・ゴレビッチ

ごめんね まさにその通りです。新規登録者数は会員数の2倍の速さで伸びており、2020年の会員数の伸びがいかに速かったかという話をしました。これは驚異的な指標です。また、あなたがおっしゃったような理由で、利用率の指標としても非常に優れたポジティブな先行指標となっています。会員が登録して、初めて利用して、リピーターになってくれるというフライホイール効果があります。そのため、最初の交流は非常にポジティブなものになります。それが忠誠心と粘り強さを生み出します。

しかし、チャールズ、この質問に対して一般化した答えを出すのは少し難しいですね。なぜなら、先ほども述べたように、精神科医療のように、消費者とプロバイダとの間に複数回の訪問を含む縦断的な関係があるようなものでは、より多くの利用が見られるからです。つまり、メンタルヘルスケアを求めている人のセラピーの過程で、4回、6回、8回の訪問があるかもしれません。これは、消費者が治療のコースを探している限り、複数回の訪問になります。また、複数の有料訪問があるので、明らかにユーザー一人当たりの収益も増えます。

もう一つは、感染症や非感染症ですが、高血圧症から、薬の量を調整しながら何度も診察を受けることがあるような病気まで、様々な形が考えられます。医師のTeladocネットワークとLivongoに搭載されている糖尿病や高血圧のモニタリング技術を組み合わせれば組み合わせることで、より包括的なケアが可能になるでしょう。

そうすることで、初診から再診までの時間を短縮することができると思います。また同時に、先ほど申し上げたように、風邪やインフルエンザのシーズンは歴史的な低水準にあり、第4四半期には、風邪やインフルエンザ、連鎖性咽頭炎などの受診者数が前年より17％も減少しましたが、これはリピート利用の大きな要因となっていました。今では、22年の後半には、感染症の状況が通常の状態に戻っていると見ています。

そして、消費者の意識と受容という点では変わらないでしょう。これらはすべてここに留まるものです。というのも、私は今年のことを気にしていますが、将来の成長の継続も気にしているからです。22年の後半には大きな追い風が吹いてくると思いますし、風邪やインフルエンザのシーズンも通常通りになると思います。

チャールズ・ライリー

そうですね。では次にプライマリー360についてお話したいと思います 電話の中で強調していましたね。消費者との結びつきが強いことを述べていましたね。明らかに、臨床診断の統計では、多くの会員がプライマリー360を利用していますね。現在、Primary360を利用している会員は何人いますか？

ジェイソン・ゴレビッチ

パイロットの会員数は公表していません。複数の雇用主といくつかの医療保険会社との提携を開始したことは話しましたが、100件以上の案件のパイプラインを持っており、現在取り組んでいます。これに対する需要は非常に非常に大きいです。これは、バーチャル・ケアを単なる一過性のものではなく、むしろ縦断的な関係として受け入れるという点で、次の波だと思います。私たちは、複数の専門分野、メンタルヘルスケアとフィジカルヘルスケア、慢性期と急性期のエピソードを横断して、デジタル・インタラクションとヒューマン・インタラクションの両方を利用して、消費者のケアに大きな影響を与えることができるという点で、他に類を見ない立場にあると思います。そのため、私たちは非常に楽しみにしています。また、データについてもお話されていましたが、データは本当に強力です。これらのパイロットから得られたデータは本当に強力なものです。

チャールズ・ライリー

それと、Primary360について質問があります。Primary360はどのような価格設定になっているのでしょうか？また、これは消費者のお金を節約するためのものなのでしょうか？それとも、現在の平均的な健康保険プランと競争できるようになっているのでしょうか？

ジェイソン・ゴレビッチ

これは2つの異なる質問のようなものですね。プライマリー360の価格設定をする際には、経済モデルの進化があると思います。最初の経済モデルでは、通常よりも高いPMPMに加えて、様々な訪問料が設定されています。

これは、予防的なスクリーニングのようなものや、最終的にはケアのコストのようなものに対して、より良いアウトカムやインパクトから利益を得ることができるような、より価値に基づいた診療報酬へと進化していくと思います。このような進化の過程を経て、おそらくこれらすべての要素が混在することになると思います。3年後、4年後を見据えると、異なるモデルに興味を持っている様々な顧客がいるので、おそらくこれらのすべてをミックスしたものを持つことになるでしょう。

消費者の話をするときには、これが低コストシェアでバーチャルケアを第一に促すバーチャルファーストのプラン設計なのか、それとも消費者が通常プライマリケアの医師を選ぶときに選択するネットワークの一部として選択するだけのオプションなのかにかかっていると思います。

バーチャル・ファースト・プランでは、消費者が最初にバーチャル・ケアを探しに行き、それを医療制度への入り口として時間をかけて利用するという金銭的インセンティブがあります。バーチャル・ケアの訪問で専門医を紹介された場合の自己負担金はゼロから免除されたり、バーチャル・ケアの訪問で緊急ケアや緊急ケアのための施設を紹介された場合の自己負担金が免除されたりと、さまざまなケースを見てきました。このように、消費者の費用負担に大きな影響を与える可能性があると思いますが、それは本当に...支払者や雇用者がどのように給付を構成するかにかかっていると思います。

チャールズ・ライリー

そして、区別をつけるために、そうですね。バーチャル・ファーストとプライマリー360の違いは？バーチャルファーストというと、トリアージのようなもので、必要な治療を受けられるようにするためのゲート機構のようなものですが、プライマリー３６０というと、バーチャルプライマリーケアのように、より長い時間をかけて関係を築いていきたいと思っています。これは公平なのでしょうか？

ジェイソン・ゴレビッチ

必ずしもそうとは限らない。バーチャルファーストはベネフィットデザインですよね？根本的には、バーチャルケアを最初のストップとしてインセンティブを与えるベネフィットデザインです。バーチャル・プライマリ・ケアのようなプライマリ・ケアも可能です。バーチャル・プライマリー・ケア・システムやプロバイダーとの縦断的な関係を持つことができます。バーチャル・プライマリー・ケアとは、バーチャルで利用可能な個人の医師との長期的な関係を持ちながら、他のプロバイダーのチーム全体との関係を持って、あなたをケアする方法をデザインしたものです。ナースプラクティショナー、ヘルスコーチ、登録栄養士、メンタルヘルスケアのセラピスト、精神科医、そして潜在的には専門家のチーム全体が、あなたに何を提供するかによって変わってきます。また、デジタルメンタルヘルスケアリソース、Livongoの機能、Apple Healthキットとの統合、Fitbitデータとの統合、OURAの睡眠トラッキング情報など、私たちが提供するすべてのデジタル資産を活用して、すべてのインタラクションがより価値のあるものとなり、より良い結果とコスト削減を実現できるようにデータサイエンスを適用したいと考えています。

チャールズ・ライリー

それはデータについての別の質問と関係があります データが新しい石油である以上、Teladocはデータを収益化するためにどのような機会があるのでしょうか？

ジェイソン・ゴレビッチ

そうですね。私たちにとって重要なのは、データの規模を理解し、それがもたらす競争上の優位性を理解し、それをより良い治療に変える能力を身につけることですよね？今、私たちは週に200万人の血糖値を収集しています。今年は1,200万～1,300万人のバーチャル訪問を行う予定です。この種のデータを組み合わせて、アップルヘルスのデータや歩数、睡眠、体重などと組み合わせます。これらのデータをデータサイエンスに応用することで、より良いケアを提供することができます。その理由は、健康に関する情報や、健康を最適化する方法や、何をすべきかについての情報をジャストインタイムで提供することができるからです。私たちがあなたにお伝えしたいのは、異なる介入であり、コーチや医師が必要な場合もあれば、そうでない場合もあります。

これらすべてを見てみると、私たちは、データを活用して、より良いケアを提供することができるようにするための最大の力があると考えています。私たちは、1番、2番、3番の仕事と考えています。データをパッケージ化して、誰がそれにお金を払うのか、誰がより大きな価値を見つけて、別の製品にパッケージ化するのかを考えるよりもずっと重要です。私たちは、データの価値と機密性、そして信頼の重要性を理解しているため、消費者の信頼を維持することに非常に重点を置いています。

チャールズ・ライリー

はい、それは理にかなっています。もう一つ質問がありますが、先ほどの話に戻りますが、COVID後の支払いについて、償還と将来の支払いについての予想をお聞きしたいのですが、いかがでしょうか？

ジェイソン・ゴレビッチ

ですから、連邦レベルでの償還は今後も進んでいくと思います。バーチャルケアに対するメディケアのサービス報酬に関しては、もう限界が来ていると思います。私たちはこのことについて規制当局と多くの時間を費やしています。私たちの病院や医療システムのビジネスにとっては、主に追い風になると思います。病院や医療システムは、メディケア会員に対して連邦政府から払い戻しを受けられるようにしたいと考えています。それがわかれば、病院や医療システムは当社の技術を使ってバーチャル訪問を提供したいと考えます。病院や医療システムを通じてLivongoの機能を患者層への販売チャネルとして活用していくことも考えられます。これは、病院や医療システムにとっても償還の機会となります。

民間の支払者からの償還の進化に関しては、バーチャル・プライマリー・ケアに関してお話ししたのと似たようなラインに沿って進むと思いますが、それは異質なものになるでしょう。私たちは常に、クライアントが誰であるか、価値ベースの診療報酬にどのような関心を持っているかに応じて、複数の支払いモデルを持つことになるでしょう。

チャールズ・ライリー

それは素晴らしいことです。先ほどの話に戻りたいのですが、リスクシェアリングについてです。あなたは、あなたが参加できる分野は多岐にわたると考えているとおっしゃっていましたね。その意味では、Primary360に多くの顧客が関心を寄せているということですが、Primary360をプロバイダーグループとして考えるのは正しいかもしれません。それを特徴づけるにはどうすればいいのでしょうか。

ジェイソン・ゴレビッチ

そうですね、プライマリ・ケアの再構築ということですね。というか、本当にそのチャンスだと思っています。消費者の立場でプライマリ・ケアを再発明できるとしたら、こういうことをするんですよね？つまり、かかりつけの医師に短時間で予約を取ることができるだけでなく、他の医師のネットワーク全体に包まれていて、緊急の問題が発生したときにオンデマンドで利用できたり、より専門的なオリエンテーションを受けることができたりします。そして、あなたのプライマリ・ケア・プロバイダーが持っていないこれらのデジタル資産をすべてまとめて、ある医師から別の医師へ、別のプロバイダーへ、また別のプロバイダーへと移動するためのすべての障壁のようなものを壊します。

それは、究極のマルチスペシャリティグループが、仮想的な方法で、あなたの条件であなたのところに来るように働くべきであるようなものです、そうですね、対照的に - 私はほとんどプライマリケアとは呼ばないでください。覚えておいてください、人口の50％はプライマリ・ケアの医師を持っていません。現在の医療制度に疎外されている人たちに、これがもたらす価値は、非常に強力なものです。

チャールズ・ライリー

それは素晴らしいことです。それは素晴らしいことです。時間がないからそこまでにしておこうと思うけど、いい終わり方だね。ジェイソン マーラ ありがとう 参加してくれてありがとう みんな聞いてくれてありがとう 次のプレゼンテーションに期待してください。

マラ・マーシー

ありがとうございます。

ジェイソン・ゴレビッチ

ありがとう チャールズ

チャールズ・ライリー

（達也）そうだね ありがとうございます。