#7【経営雑感】社員のエンゲージメントについて考える

こんにちは。
会社で社長という立場に立ってみると、
毎日いろいろな感情や出来事が頭をよぎります。

うまくいくこと、いかないことはほぼ「人」に起因しますね。
その人の置かれた立場や環境、雇用条件や会社や上司への思い入れなど…

僕の場合「雇われ社長」と同じ環境（雇用形態は違いますが）
なので、なかなか思うようにいきません。

とはいえ、僕も立場をわきまえているので
わがまま放題にやりたいわけではありません。
シンプルにもっと熱く・いい会社にしたいと思っているんですけどね。

もともとの文化がと異なる文化を浸透させるのは、システム的な変化より
精神的な変化の方がだいぶ難しいです。

先日、グロービスでも似たようなことを習いました。戦略フレームワークの７Ｓについて、下部の４Ｓを変えるのは日本企業は難しいと。

特に個人の価値観は、その人が生きてきた経験や
環境により構築されますので、
企業として本気で形成しないと、
会社が向いてほしい価値観に染まっていきませんよね。

その点、最初に勤務した早稲田アカデミーは、
社風を構築するのが本当に上手で、
今思うと戦略を実現するための社風や価値観を構築し、
大切にしていたんだなぁと実感します。

さて、今日は社員がいきいきと働いていない国、
先進国中最下位レベルの日本がこれから対策をしていくべき
「社員のエンゲージメント」について考えたいと思います。

１．自分がどうだったか　～エンゲージメント自己分析～

エンゲージメント論について語るのは
専門化に任せることにして
僕自身は過去振り返って
どうだったのかを考えてみました。

早稲アカ時代は、（途中までは）たぶん強烈に高かったと思います。
・会社に貢献すること。
・会社の目標を達成すること。
・自分の仕事への誇り。
・信頼できる先輩、仲間、後輩
そういった環境で働けた時期は、仕事が楽しくてしょうがなかったです。

昔、「休むのは弱いやつ」的な文化があって
僕の隣にはインフルエンザでも休まない先輩がいて
対抗した僕は、「マイコプラズマ肺炎」でも
休まないという暴挙に出ました。

当時、何連勤できるのか？というのを
意図してやっていたわけではないのですが
結果、僕は68連勤でストップしましたが
当時の先輩はそれを上回っていました。

この時、残業代よこせ！とか
労働基準監督署！とか
過労死！とか（これは頭によぎりましたが）
そんなことを言うことは無かったと思います。

働いて成果を上げること、そして組織に認められること。
これが仕事をする上で、とても楽しいことだったし
早く成長したいという思いがあったので、
誰よりも仕事をこなしてやろう！という意欲がありました。

これは社風である「競争を楽しむ文化」に
しっかりと染まっていたからでしょうし、
「有言実行の文化」でワーカーズハイに
なっていたからだと思いますけど、少なくとも
今思い出しても、辛かったけど悪い思い出ではありません。

しかし、ある時から会社に対するロイヤリティが
下がったことは自覚しています。

下がった理由は
・異動（成果の出ない店舗へ）
・実際に成果が出なかった時（４年連続達成が途切れた）
・メンバーとの相性が悪かった時
だと思います。

人間、ネガティブな変化がある際に
そのフォローには強烈な時間が必要なのかもしれません。

２．なぜそうだったか　～エンゲージメントの上下～

自己分析により会社へのエンゲージメントが高い時とは、
・成果が出ている時
・成果が認められている時
・メンバーとの相性が良い時
だと分かりました。

またエンゲージメントが下がるのは
シンプルにその逆の状況に直面したにも関わらず
何の助けも無い時だということでした。

この自己分析を通して気づいたことは
私はエンゲージメントが下がりそうな部下を見つけて
フォローしているだろうか？（してないよな・・・）
でした。

人は、感情の生き物なので、好き・嫌いで人を評価します。
全部の尺度はそうではないことは自覚していますけど
根本にある人の好き嫌いというのは、心の底にあると思います。

そうなったときに、社員同士の相性（中小企業なら社長含め）というのが
エンゲージメント対策におけるキーファクターじゃないかと感じます。

確かに、現状当社の社員のエンゲージメントは
かなり低いと思っています。
特に古いメンバーたちは、私に対しては批判的な目線で
評価しているでしょう。

「外から来てエラそうに」
「社員の待遇ばかり悪くしやがって」
「自分は何仕事してるのよ？」

悪い風に考えるのは好きではないのですが
なんとなく僕もそんな空気感を感じるのです。

救われたのが、最近入社した中途メンバーが
「まわりは社長の悪口言ってますが
　僕たちはついていきます！」と言ってくれたこと。
この2人は、エンゲージメントが高いのでしょう。
（会社に対してっていうより、僕に対してかな）

こういう関係の社員が、同じような価値観で
増えていけば仕事はもっと楽しくなるのでしょう。

それをどうやって既存のメンバーも交えて
進めていくか・・・

３．どうすればそうなるか。　～高いエンゲージメントを維持～

結論、私は多数派と小数派に分けて考えたとき、
今までの歴史を培ってきたベテランではなく、
これからの未来を生きる若手に軸足を置くことに決めました。

会社は永続していく必要があります。
元々ベテランファーストで経営して
新卒が定着しないと言っていた会社なので
僕が同じことをしてしまっては
同じことの繰り返しになります。

書きながら自分を正当化しているような気もするのですが
正解か間違いかを先に考えるのではなく
自分の信じた軸を持つことが、経営には重要だと思っています。

私のこれからやっていくことは
若手のエンゲージメントを高めて、成長させることです。

そのために、若手の評価をできる仕組みを作りました。
でも若手をフォローする仕組みが無いことに
この記事を書きながら気づきました。

飲み会やるとか、食事に行くとか、これも大事ですが
仕事の仕組みの中で、失敗やミス、その他の変化を
フォローできるような仕組みを考えていきたいと思います。

昔の自分のように、高いエンゲージメントで働いていたのに、
いくつかの出来事がきっかけで、
会社へのエンゲージメントが下がってしまう。
これは悲しいことです。社員も経営者も幸せでは無いと思います。

ひとまず明日より、うまくいってない
または何かに躓いているという表情や出来事に対して
気づき力を高め、社員を観察し、
声掛けな・面談など話を聞く機会を作っていきたいと思います。

以上。