カズマとの壁打ちの際に、現時点でお互いが自分より優れていると思う点を話すことがある。理由はお互いの仕事の優先順位と今後の権限委譲を確認するため。 その中の一つに会社の未来を設計する力と言われたことがある。ようは儲ける道筋、型を作る力だ。 現状のMBだと、ほぼ目の前にあるEBITDA 10億、このままの型でいけるEBITDA 20億、今取り組んでる施策がきちんと型になれば利益率を落とさずいけるEBITDA 30億、そこに海外展開等をやりきっていける予定のEBITDA 50億。
最近外部の方からnote見てますよと言われる機会が増えた。反面、本来の目的である社内からは一切の反響が無いので少しせつない。 社内のみんなが自発的に見てくれるまで継続して頑張る。 本日の会議で話した事を少し共有。 ・なぜ常に会社を変えなければならないのか 現状諸々足りている状態、また業績ふくめ一般的には悪くない会社の状態なのになぜ常に変える必要があるのか。 主な理由は、生き残りと成長のため。 商売とは常に良い場所(会社)に良い物(リソース)が集まるのが原理原則。仮に自分た
マネージャーのりょうへいがドバイへ飛び立った。 詳しくは会社のnoteを見て欲しい。 今回はもう1人のマネージャーである井出について少し書こうと思う。 新卒から入社し確か4年目。 ここ最近ではカズマとゆっきーさんに次いでコミュニケーションをとっている。 個人的に井出を信頼しているポイントは ①意思決定が早い ②感情が常に一定 ③現場のオペレーション力が強い ④現場スタッフ、店長、大小様々な業態の店舗店長、立ち上げ、旗艦店管理までしっかりと経験し、結果を出している ⑤素
飲食で回収と聞くと、多くの人は出店による投資回収が頭に思い浮かぶと思う。 もちろんそれもマストだが、僕らマウンテンブルの幹部は基本的に全ての起きた物事に対して常に回収をする姿勢でいる。 大切にしていることは、 目的を明確にしておくこと。 きちんと振り返りをすること。 進み続けること。 ようは、 なぜこの意思決定をしたの？ なぜこの現象がおきたの？ それを今後どのように活かすために何やるの？ だ。 僕も、 数字目標10年後EBITDA50億、そして中長期の在るべき会社の姿に
先日、全社員個別面談結果の報告を受けた際「クレンリネスチェックできちんと店舗に来てもらえる、評価してもらえることが嬉しい」という意見が多々あった。 思わず「ありがたいことだね」と幹部で語り合った。 一般的な飲食店スタッフのイメージだと、業務が増える、責任事項が増える、管理者が自店舗に来ることなどはネガティブに反応するものだ。 そして本日の社内研修。 参加した社員のほとんどが真剣に取り組んでいてくれたのを見てすごく嬉しかった。研修後のフィードバックでも素直な子がたくさんいてく
行動指針を追加した。 常にアップデートをする。 飲食は現場も経営管理も日々の地道な積み重ねだ。 そんな日々がつまらないという人もいるかもしれないが、僕は日々の地道な積み重ね、そしてその中に日々小さな改善とアップデートをしていく事を大切にしている。そして目標を達成するためには最も必要であり、能力関係なく誰にでもできる事だと思っている。 現場の時も皿洗い一つにしても少しでも早くなる方法を考えながらやっていた。 今日も小さな改善をカズマと話し合い。 現状のMBの棚卸しは1回3
「マウンテンブルにとってお店とは何だろう。」 改めてこれからの世界展開に力を入れていく上でこの問いを明確にしないと世界では勝てないと感じた。 僕自身を昔から知ってる方、幹部、マウンテンブル を深く知ってくれているパートナーの方々に話を聞いてもらい、マウンテンブルが大切にしていることを中からと外からと整理していった。 そして整理した内容をもとに、あるディレクターの方に集約した言葉づくりとデザインをお願いした。 そして完成したものが 僕らが世界中のお客様に届ける価値、そしてマ
僕が優秀だと思う経営者の方々は常にシンプルだ。 僕も幹部に頻繁に伝えるのは中学生でも理解し実行できるレベルまで全ての物事を整理すること。 分解、解像度を追求する作業の時は深く細かくしていいが、経営は実行と継続が大切なのでゴチャゴチャしてると結局中途半端な結果になる。 マウンテンブルは理念もビジョンもシンプルだ。 ことビジョンに関しては、売上、賃金、利益、の数字できちんと表すことができる。 直近の業績目標もシンプルだ。 EBITDA10億 Net Cash 10億円 その
23歳で独立して約2年間、僕は家を借りずにお店に住んでいた。 理由は２つ、 ・1円でも無駄な金を使わないため ・24時間365日現場と向き合うため 簡単に言うとお店に住めば余計なこと考えずに仕事に集中するっしょ、みたいな。 倒産しかけた経験しかり、1日も休まず現場と向き合った約2年間の経験が今でも心の支えになっている。 そんなお店に住んでいた生活の中でも1年目の明大前の冬は本当に寒かった。お店の空調が壊れた状態で独立し、もちろん直すお金や買い替えるお金も当時は無く隙間風に震
統括店長候補や人事関連を少しずつ任せていく若手社員達と隙間時間に頭の体操。 人員配置の目的は？ 人員配置のベストの定義は？ 優先するべき店舗順は？ CS面、ES面、LC面から、短期的、中長期的にはどの配置がいい？ 他の配置案と比較してメリットデメリットは？ 改めてベストな人員配置は？ などなど。 パターン化されてる業務も最初の頃は頭の基礎練としてきちんと考えるのが大切。 社員が辞めたくなる理由は？ 社員が辞めたくない理由は？ 社員に辞めて欲しくない理由は？ 社員に辞めても
師匠は忘れているかも知れないけれど、 独立のためのお金を貸していただき、2人でパスタを食べた後の帰り道、お礼を伝えた僕に師匠が「年下から突き上げられたら嬉しいな。頑張ってね。」と言ってくれた言葉がずっと胸に残っている。 そんな師匠から、 こちらこそいつも報告ありがとう こうやって継続し続けれるのがゆうじろうの強さで それが事業にもあらわれてるんだなと思うよ とメッセージをもらった。 何気ない一言かも知れないけれど、僕にとっては独立から今までを少しは認められた気がして、一
7/18に本格焼鳥渋谷たまやがオープンした。連日130様以上のお客様にご来店いただき、感謝と共にここからも気を抜かずに日々しっかりと改善していく。 歴代の撤退した店舗も含めると、マウンテンブルとしてこれまでに35店舗ほどのお店をオープンさせてきた。①創業初期の無し無し期、②試行錯誤期、③現在のスタイル、に分けて振り返ってみる。 ①創業初期の無し無し期 文字通り、ノウハウや経験も無し、人手も無し、お金と余裕も無しの時期。オープンのマニュアルやスケジュール管理も無いのでとりあ
先日とある社員と面談をした。そこでの人材に関する質問や内容をここに共有しようと思う。※僕のnoteの目的は社内共有なのでできるだけ多くの社員が見てくれていることを願う笑 質問「カズマさんとゆっきーさんをどうやってマネジメントしているのですか？」 この質問は思わず笑ってしまった。なぜかというと常日頃から2人をマネジメントしている意識がなかったからだ。どちらかと言うと共に闘っているというのが近いかなと答えた。目的と目標に向かいひたすら課題を解決すること、会社やお店をアップデート
再来週本格焼鳥渋谷たまやがオープンする。 五反田に引き続き焼鳥業態かつ、日本酒バル以来の渋谷出店だ。本格焼鳥五反田富士屋もおかげさまで連日100名様以上のお客様にご来店していただいている。 今回の課題は空中階の立地ということ。MBとして今後焼鳥業態を20〜30店舗ほど都内で出店する計画なのだが、今回の空中階でもしっかりと成立させることが出来れば出店スピードが更に加速する。 なぜしばらくは焼鳥業態をメインで出店するのか？ それは鶏肉の仕入力を向上させるためである。本格焼鳥業
決算後の金融機関面談。今期は3〜5億円の調達を計画しているが、ありがたいことに面談した全金融機関からポジティブな返答をいただけた。 約10年前には考えられないことだ。〇〇〇万円さえ借りられず無知故の条件やけんもほろろな対応、真夏日に山◯さんとスーツを着て汗だくになりながら金融機関に挨拶周りしたのも懐かしい。 くわえて当時はどうすればお金を借りられるかばかりに頭がいっぱいで、金融機関がお金を貸したくなる会社になるための視点が抜けていた。貸してくださいではなく借りてくださいの状態
よく社長の器以上に会社は伸びないと言われる。 昔は人格とかの話なのかなと思っていたけれど、今は構想および構築力のことなのかなと思う。 なので15期EBITDA20億、20期EBITDA 50億とは別に25期(個人的には50歳)EBITDA 100億をやるとしたらどんな選択肢があるかを少しだけど考えるようにしてる。今は虎◯とか◯蘭とかM&Aする方法は？とかの子供の空想ゲームみたいなレベルだけれど、まずは構想する所から。 最近心かげていることは、 上質なインプットができる体制(
