マネジメント基礎③

の続きです。

公的機関もマネジメントの対象となる。

公的機関は、企業内のサービス部門と同一。

ということは、成果が求められるべきである。

公的機関不振の原因は、3つ「あるように思われる」。

① 企業のようにマネジメントしてない。→公的機関は、企業でないが故に、企業のようなマネジメントは、競争がない場合はただのコスト管理となる。つまり、効率を求める公的企業はいくつかあるかもしれないが、それが成果につながっていないことが問題である。

② 人材不足→企業だって、スーパーマンを全部署にはおけない。つまり、人材不足はどこでも起きうる問題であり、公的機関だけの問題ではないため、理由にならない。

③ 目的・成果が具体的に提示されていない。→例えば、教会は「若い人を教会に引きつける」という目標は測定できる。学校であれば、「小学3年までに本を読めるようにする」というのは、安易に測定できる。

すなわち、上記のもっともらしい理由は、公的機関だけの問題でなかったり、問題の側面の一部のみを見たような切り取り方をされている。

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絶対的に企業と公的機関が異なる点は

成果が、顧客の満足の見返りかどうかという点にある。

公的機関やサービス部門では、成果や業績（満足度や稼ぎ）に対して見返りはやってこない。代わりに、「予算をもらう」。

そうすると、必然的に彼らの目的は、「予算を多くもらうこと」にならざるを得ない。同時に、市場への貢献等は二次的な目的になる。

そうなると、言ってしまえば効率やコスト等に対する考えは、「知ったこっちゃない、とにかく予算を得るために、予算額を減らさないために、規模を最大限保たなければならない」ってなる。

そして、もっとひどいのは成果に対してフィードバックを得ることがないため、新陳代謝が一切進まないこと。

そうすると、原則として、

「現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである。」（上田, 2001, P46)

を守らなくてはいけない。

m予算の獲得が、一種のゴールとして認められる限りは、それを業績や成果と錯覚するのは当たり前であり、しかしそれは同時に公的機関の陳腐化を進めることに等しい。

そこで、この方向づけを少しでも緩和しなければならない。

そのために、企業の「事業は何か、何であるべきか」という問いから、仕組みづくりにおける規律をマネジメントする。

目的と定義を明らかにし、その目標を提示し、具体的な活動とその優先順位を設定する。（企業の事業設定とほぼ同じ）

ただし活動に対する成果を出すために、その評価尺度を定める。それに従い自らフィードバックを行い、次の活動につなげる。

つまり、Action→Assessment→Feedback→Action...の循環を生み出せる仕組み作りが求められる。

しかし、その仕組み作りのフレームは、公共事業という一括りにできない。以下の三つにカテゴライズされる。

① 自然的独占事業

電気や鉄道、つまり地域で排他的な力を持たざるを得ない、「生活必需」なものを提供する事業者。国有よりも、自由な民間よりも、規制のもとにある（消費者の声に敏感であるような）民間支配が良い。

② 予算内事業者（造語）

学校や、保険会社など、「欲求」ではなく「必要」を充足している事業者。

この場合、顧客は「顧客」ではなく、拠出者と呼べる。

最低限のクオリティ・独立したマネジメント組織の存在・選択肢

の三要素が必要とされる。

③ 行政組織

目標・優先順位・成果を判断しにくい。故に、独立した監査組織が必要。

しかし、それらの三要素は必需であり、優劣の判断基準になるはず。

この「監査をする」ことって、組織ではないけど、国民も役割担ってるよね...?これが機能してないから、政治がいつまでも変わらないのか。（与党があれだけ酷くても、次が出てこないのも国民の声が曖昧だからって捉え方もできる。）