原澤 陽
B2B、B2Cのどちらにも適用可能。 また経営層から社会人1年目まで誰でも使える「マーケティング戦略を構築するまでのフロー」を紹介。 事業戦略から単発キャンペーンまで、如何なる施策の戦略構築において応用できる。
私がBtoBマーケティング戦略の設計をする際、まずは13個の数値項目を埋めていきます。 本稿は、下記の方におすすめです。 BtoBマーケター インサイドセールス マーケとセールスの不仲に困ってるマネージャー層 記事のゴールは「"New Logo = 新規受注"に向けてどこに課題があるかを定量的に示す」こと。 私自身も苦しんだ、下記の課題解決について執筆しています。 BtoBマーケティングの成果が財務指標で評価されにくい マーケティングチームと営業の関係性が悪い
※お客様には企業名を伏せることで事例公開の許諾を頂いています。 similarwebが寄与した定量成果は下記。 新規ユーザー数：+17.86% 新規若年層流入割合：+18.48% 追加投資先プラットフォームからの総ユーザー流入：+129% 上記はGoogle Analyticsによる2021年（vs 2020年）のデータより引用。 また、定性面で良かったのは下記。 競合を常時観測しているため、変化への対応が早い 競合がなぜ流入を増やせたのか？要因分析ができる
予算が潤沢、予算がない、外資、ゼロからマーケチーム発足…など様々な背景でBtoBマーケティングに従事してきました。 そんな中、どのケースでも起こった課題が下記です。 ターゲットが不明確 → 解決策 ターゲットリードが獲得できない → 解決策 ポジショニングが不明瞭 コンテンツアイデアがない → 解決策 BtoBマーケティングの成果が財務指標で評価されにくい → 解決策 マーケティングと営業の関係性が悪い → 解決策 リード獲得から受注においてどこが最重要課題か
予算が潤沢、予算がない、外資、ゼロからマーケチーム発足…など様々な背景でBtoBマーケティングに従事してきました。 そんな中、どのケースでも起こった課題が下記です。 ターゲットが不明確 → 解決策 ターゲットリードが獲得できない → 解決策 ポジショニングが不明瞭 コンテンツアイデアがない BtoBマーケティングの成果が財務指標で評価されにくい → 解決策 マーケティングと営業の関係性が悪い → 解決策 リード獲得から受注においてどこが最重要課題かわからない
予算が潤沢、予算がない、外資、ゼロからマーケチーム発足…など様々な背景でBtoBマーケティングに従事してきました。 そんな中、どのケースでも起こった課題が下記です。 ターゲットが不明確 → 解決策 ターゲットリードが獲得できない ポジショニングが不明瞭 コンテンツアイデアがない → 解決策 BtoBマーケティングの成果が財務指標で評価されにくい → 解決策 マーケティングと営業の関係性が悪い → 解決策 リード獲得から受注においてどこが最重要課題かわからない
予算が潤沢、予算がない、外資、ゼロからマーケチーム発足…など様々な背景でBtoBマーケティングに従事してきました。 そんな中、どのケースでも起こった課題が下記です。 ターゲットが不明確 ターゲットリードが獲得できない → 解決策 ポジショニングが不明瞭 コンテンツアイデアがない → 解決策 BtoBマーケティングの成果が財務指標で評価されにくい → 解決策 マーケティングと営業の関係性が悪い → 解決策 リード獲得から受注においてどこが最重要課題かわからない
概要写真、トーク、記事、画像、動画など、実際にコンテンツを訴求する際、効果的にコンテンツ生成できているかをチェックしていく。 下記以降は筆者がよく使う確認事項である。 本稿では箇条書きのみのため、詳細は各確認事項末尾の引用元より確認して頂きたい。 コピーライティング効果のあるコピーライティングには、下記5つの要素が含まれている。見出し、キャッチ、件名などに下記が入っているか確認する。 1.得になる：相手のメリット・望む情報を提示 2.新情報：新しいネタは聞いてみたい
概要施策のスケジューリングを行う際はSMART Goalsの法則に沿って19の質問を投げかける。 また、筆者自身が独自に使っている3つの要素を加え、計22の事項を確認する。 22の質問━ SMART Goals ━ Specific：特定 何を達成したい？ なぜこのゴールは重要？ 誰が関与する？ どこでやる？ どの経営資源を使う？ Measurable：測定可能 費用は？ KPIは？ ゴールをどのように計測する？ Achievable ：達成可能
概要本パートでは最低限抑えるべきKPIの事例を並べていく。 また、本稿を執筆している2021年現在における基本的なデジタルKPIを並べていく。 KPIは業界や業種によって大きく変わるため、本稿はあくまで参考である。 最低限抑えるべきKPI認知指標 トライアル指標 解約/離反率 顧客満足度 オファー応諾率 利益 正味現在価値 内部収益率 投資回収期間 LTV デジタル指標Web/SNS ユーザー 新規ユーザー セッション ユーザーあたりのセッション数 ページビュー数
概要本パートでは各施策を、カスタマージャーニーのフェーズ毎に整理していく。 顧客の細かい行動をマインドマップにまとめ、各施策において、相手の感情、目的、ゴール、KPIをまとめていく。 カスタマージャーニーに要素を加える筆者の場合、「How」で行ったカスタマージャーニーの各フェーズに下記の要素を書き出していく。 目的 内容の達成すべき使命のこと。 ゴール どのような状態を達成したら、目的を果たしたことになるか事前に定義化する。 Who=相手の感情 顧客が施策を五
概要反証から得た結論を元に、目的〜Howを再整理する。 本パートでは目的〜Howの再整理と共に「やらないこと、できないこと、負けてもいいこと」と「その理由」を言語化する。 トレードオフの抽出━「やらないこと、できないこと、負けてもいいこと」の例 ━ やらないこと ディズニーランドは度を越した絶叫系アトラクションをやらない。 理由：夢の国のブランドイメージが崩れる。一方で富士急ハイランドは絶叫系でカウンターポジションを取っている。 できないこと TVはYouTub
概要目的〜Howのフレームワークによって導き出した各結論に対して、反証を行う。 これにより、戦略の精度を高める。 本稿では筆者自身の「特徴ある価値」を例に反証を行っていく。 14の反証質問一つの事象に対し、下記14の質問を問いかけていく。 【明確化：事象をわかりやすくする】「一言で言うと？」「小学生に説明してみて」 【前提調査：ある事象を重要な問題と見なした初期設定（大前提）についての質問】「その前提は何？」 【証拠：具体例、類似点、原因の確認】「それを証明できる
概要本稿では、Whoに対してWhatを「どのように行うか」現状を整理していく。 本稿においてはHowを「相手の感情に即した施策」と定義し、話を展開していく。 Howでは下記のフレームワークを活用する。 ・7つの要素 ・売上予測モデル ・バリューチェーン ・行動フローと感情 ・反証を挟む ・50 Scamper Q ・ファンベース ・Life Force 8 7つの要素既存事業の場合、自社と競合の現状数値。新規事業の場合は可能な限り競合の下記における数値を
概要ここでは、Whoで決めた資源投下先で「何を売るのか」を定めていく。 「何を」の部分を定め、その伝え方や届け方は「How」で整えていく。 ここでは下記の3つを整理していく。 ・認知のされ方 ・ブランドエクイティー/特徴ある価値 ・ポジショニング/戦略キャンバス 認知のされ方ビジネスを作る認知の本質は、消費者の頭の中にある「買っても良いと思っているいくつかのブランド群」の中に入っているかどうかである。 一般的な認知の指標としては2つある。 Aided Awar
概要Whoでは市場構造を理解した上で「どこに経営資源を投下するか」を整理する。 ここでは下記のフレームワークを使う。 ・なぜ？ ・購入時の心理と行動 ・USP ・質的データ ・市場調査ステップ ・5c ・ファイブフォース ・N1分析 ・製品パフォーマンスの分類 ・コアターゲット ※「それはWhat or Howでは？」と思われた場合、それは読者なりにカテゴライズして頂いて構わない。戦略構築フローのゴールは戦略を作り上げることであり、要素のカテゴライズを
概要ここでは戦略構築の目的、および戦略に活用できる経営資源の整理を行う。 目的の整理なぜ戦略構築を行う必要があるのかを整理する。目的を定める際、3つのポイントを抑える。 ━ 目的と3つのポイント ━ 目的とは、達成すべき使命のこと 抑えるべきポイント1：目的は実現可能か？ 抑えるべきポイント2：目的はシンプルか？ 抑えるべきポイント3：目的は魅力的は？ ━━━ 目的を整理する際、必ず戦略のカスケードダウンを意識する。 例えば、FRグループ全体の目的は「服を変
