地方病院を舞台にバードアイ・ビュー（鳥瞰）を活用したケーススタディ【プロンプト付】
以下では、地方の個人経営で100床程度の病床を抱える中堅病院を舞台に、バードアイ・ビュー（鳥瞰）を活用したケーススタディを提示します。今回のケースは、より現実的かつ具体的な課題を描写し、医療業界特有の複雑性や利害関係を盛り込んでいます。
ケーススタディ概要
1. ケース設定
ケース名: 「地方の中堅病院におけるバードアイ・ビュー活用：経営・診療・地域連携の再構築」
シナリオ（背景）
病院概要
場所：地方都市の郊外に位置する個人経営の中堅病院。
規模：100床程度。急性期病床と療養病床、リハビリテーション科、外来診療科を併設。
スタッフ：院長（経営者兼任）、副院長、看護師長、事務長など主要ポジションが計5〜6名。その他に医師数名、看護師・理学療法士・薬剤師など合計100名弱。
歴史：30年以上の歴史があり、地元住民からは「町の病院」として親しまれている一方で、近年は経営課題を抱えている。
現状の経営課題
医師や看護師の慢性的な人材不足。
地域の高齢化が進み、慢性疾患やリハビリ需要が増加。
近隣に大規模総合病院が新設され、競合が激化。
財務的にはギリギリのラインで運営しており、投資余力があまりない。
新たな試み
院長が世代交代を検討しており、副院長への移譲を視野に入れている。
ICT活用や在宅医療連携など、新規事業を模索中だが方針が定まらない。
地域の医療連携ネットワークを強化して、かかりつけ医との連携や患者のスムーズな転院を図りたい。
主人公・登場人物
院長（経営者）
開業医の息子として病院を引き継いだ2代目。現場よりも経営全般を担う。
年齢は60代後半。そろそろ後進に任せたい気持ちがある一方、愛着も強い。
副院長（兼 任診療科長）
40代。実際の診療や現場での統括に長けているが、経営面の経験は浅い。
チーム医療やICT化に積極的な姿勢。
看護師長
長年勤務し、スタッフの状況や病院文化に精通。
慢性的な看護師不足、人件費と業務負荷のバランス調整に苦慮。
事務長
経理・労務管理・施設管理などの裏方全般を担当。
医療報酬改定や診療報酬請求、地域連携の契約管理など、多岐にわたる業務で手が回らない。
地域連携コーディネーター
近隣のクリニックや介護施設との連携を担当するポジション。
新たに採用されたばかりで、組織内の人脈づくりがまだ不十分。
ケースの課題・状況
経営の不安定
人材不足による過重労働、医療報酬改定による収益減、設備の更新時期が迫っている。
地域連携の停滞
在宅医療や介護施設との連携体制が整っておらず、患者の退院後のフォローアップが十分機能していない。
大学病院や大規模総合病院へ患者が流れがちで、中堅病院としての役割が曖昧。
組織文化・次世代リーダーの育成
旧来のトップダウン体質が根強く、若手からの提案が活かされにくい。
院長が高齢化しており、副院長への院長職移譲に向けた準備が不十分。
患者層・医療ニーズの変化
高齢化に伴い、急性期よりも慢性期・リハビリ患者が増加。外来受診も通いやすさや在宅連携を求める傾向が強くなってきている。
ICTを使った遠隔診療やリモートモニタリングのニーズも高まっているが、対応できるスタッフと設備が少ない。
2. 問題のブレイクダウン（バードアイ・ビュー的視点）
内部組織構造
経営層（院長・副院長）と管理部門（看護師長・事務長・コーディネーターなど）の連携。
部門ごとの情報共有不足：急性期病棟、療養病棟、リハビリ科、外来など。
外部ステークホルダー
近隣の開業医（在宅診療所など）、介護施設、調剤薬局、行政（保健所や自治体）など。
大学病院・総合病院：高度医療連携の必要性。
地域住民：既存患者や潜在患者、地域コミュニティとの関係。
財務・収益構造
医療報酬改定の影響（急性期よりも回復期・慢性期へのシフト）
リハビリ収益拡大の余地と人件費問題。
老朽化した設備の更新投資やICT導入の資金確保。
将来ビジョンと人材育成
院長退任後の新経営体制の構築。
若手医師や看護師の定着施策。
ICTを活用した効率的な診療体制や地域包括ケアシステムへの取り組み。
3. ケーススタディでの「バードアイ・ビュー」の適用ポイント
全体図のマッピング
病院内部（病棟、外来、リハビリ、事務部門）と外部（地域連携先、行政、競合病院）を1枚の図に整理し、誰がどこで繋がりを持ち、情報や患者がどのようにフローしているかを可視化する。
ステークホルダー間の意識の違いの把握
医師、看護師、事務職、地域連携コーディネーターなど、各職種が抱える課題やモチベーションを俯瞰して捉え、交点を探す。
長期的ビジョンと短期的施策の両立
近隣の大病院との差別化戦略（専門特化、地域密着、リハビリ重視など）。
すぐに取り組める小規模なICT導入や在宅連携の試行。
後継者育成と組織文化変革
院長から副院長への円滑なリーダーシップ移譲と、スタッフの巻き込み方を俯瞰する。
多職種・多世代が協働できる環境づくりと、風通しの良い会議体制のデザイン。
4. ケーススタディを踏まえたLLMへのプロンプト構成
LLM（大規模言語モデル）を利用し、この病院の課題を総合的に分析して提案を行う場合のプロンプト例を示します。
4.1 プロンプトの要素
役割指示（Role Instruction）
「あなたは医療経営と地域医療連携に精通したコンサルタントです。バードアイ・ビューの視点を用いて、以下のケースについて分析・提案を行ってください。」
ケース概要説明（Context）
病院の基本情報、現状の課題点、登場人物の関係性を簡潔にまとめる。
分析観点の提示（Lens）
地域医療連携、組織運営、財務戦略、ICT活用、人材育成など。
具体的質問（Questions / Tasks）
例：
1) 組織内外のステークホルダーをどのように俯瞰し、利害関係や優先事項を整理すればよいか？
2) 地域包括ケアシステムの構築に向けて、具体的にどのような外部連携を深めるべきか？
3) ICTを活用した在宅医療や遠隔診療を導入する際のステップは？
4) 院長から副院長へのリーダーシップ移譲を円滑に進め、組織文化を変革するにはどうすればよいか？
5) 短期的経営改善と長期的ビジョン実現の両立に向け、どんなアクションプランが考えられるか？
回答の形式（Format）
例： 回答は以下のセクションに分けてください： 1. 問題の構造化 2. 具体的対策案 3. 期待される成果とリスク
5. LLMへの具体的プロンプト例
あなたは医療経営と地域医療連携に精通したコンサルタントです。バードアイ・ビューの視点を用いて、以下の中堅病院のケースを分析し、提案を行ってください。
【ケース概要】
- 病院：地方都市の個人経営、中堅病院（100床）
- 登場人物：院長（経営者兼任）、副院長、看護師長、事務長、地域連携コーディネーター
- 主な課題：
1) 人材不足（医師・看護師など）
2) 地域医療連携の弱さ（在宅・介護施設との連携が不十分）
3) 病院経営の不安定（医療報酬改定、設備更新など）
4) 院長から副院長へのリーダーシップ移譲
5) 新しい医療ニーズ（高齢化・ICT活用など）への対応遅れ
【バードアイ・ビューで注目してほしいポイント】
- ステークホルダー（院内スタッフ、地域医療機関、行政、患者・地域住民）の関係と利害
- 組織文化と次世代リーダー育成
- 財務戦略と短期・長期施策
- 在宅医療や遠隔診療などの新規事業アイデア
【具体的な質問】
1. 各職種・部署や地域連携先の利害や優先事項をどのように整理し、全体最適を図るべきか？
2. 地域包括ケアシステムの観点から、どのような連携強化策が考えられるか？
3. 次世代リーダー（副院長）を中心とした組織文化変革の進め方は？
4. 短期的な経営安定と長期的なビジョン（ICT対応含む）を両立するためのステップは？
【回答セクション】
1. 問題の構造化
2. 具体的対策案
3. 期待される成果とリスク
6. LLMの回答（サンプル）
以下の提案は、病院全体の視点（バードアイ・ビュー）を意識しながら、経営戦略・地域連携・人材育成・ICT化など、多角的に検討したものです。
回答は、以下の3セクションにわけて整理します。
1. 問題の構造化
1-1. ステークホルダーの利害・優先事項の整理院内スタッフ（医師、看護師、事務職、地域連携コーディネーターなど）
利害・優先事項:
医師：診療環境の整備、診療報酬・給与や研究環境、業務負担の軽減
看護師：適切な人数配置、勤務環境の改善、キャリアパス・教育プログラム
事務・経営陣（院長、副院長、事務長）：経営の安定、病院の社会的役割維持、運営効率化
地域連携コーディネーター：他の医療機関や在宅・介護施設との連絡体制の強化、患者紹介・逆紹介の円滑化
課題: 人材不足や医師の過重労働、看護師の離職リスク。事務部門と現場の温度差、連携体制の不足。
地域医療機関（開業医、在宅医療機関、介護施設など）
利害・優先事項:
医療・介護サービスの質向上
患者の紹介・逆紹介のスムーズさ
地域包括ケアの一環としての連携強化
課題: 病院側と在宅・介護施設との情報共有の不十分さ。地域連携に対するインセンティブ不足。
行政（保健所、市区町村役所、都道府県など）
利害・優先事項:
地域包括ケアシステムの推進（医療費適正化、高齢者ケアの充実）
医療圏内の病院再編・機能分化を進めたい意図
課題: 地域ニーズに合った病院機能の整備。財政面での制約。
患者・地域住民
利害・優先事項:
近隣で質の高い医療を受けたい（通院・入院の利便性）
予防医療・在宅医療への期待（高齢化の進展）
課題: 病院・在宅の連携不足でたらい回しや情報共有不足が起きやすい。ICT活用による利便性向上が遅れている。
1-2. 組織文化と次世代リーダー育成院長→副院長へのリーダーシップ移譲が大きな組織変革の契機。
副院長を中心とした若手リーダー層のマネジメントスキル不足、あるいは院内の旧来文化との軋轢が懸念。
病院規模（100床）での個人経営のメリット（意思決定のスピード）を活かしつつ、属人的経営からチーム経営への転換が求められる
1-3. 財務戦略と経営環境医療報酬改定の影響で経営が不安定になりやすい。
設備更新（ICT導入・医療機器更新）にまとまった資金が必要。
短期的な収益確保と**長期的な投資（ICT化、人材育成）**のバランスをどうとるかが最大の課題。
1-4. 新しい医療ニーズと地域包括ケア高齢化が進む中で在宅医療・慢性期・介護分野との連携強化は必須。
ICT活用（オンライン診療、遠隔モニタリングなど）で病院外でのサービス展開を拡充する必要性。
こうした動きを「院長世代」から「副院長世代」へシームレスに引き継ぎ、病院全体の長期ビジョンに落とし込みたい。
2. 具体的対策案
2-1. 各職種・地域連携先の利害調整と全体最適定期的な多職種連携会議の設置
医師・看護師・事務・地域連携コーディネーター・管理職が参加する「経営戦略会議」と、地域の開業医や在宅施設代表者を含む「地域連携会議」を定期開催。
合意形成の場を作り、各々の課題や要望を共有しやすくする。
データドリブンな意思決定
院内・地域の連携実績（紹介件数、在宅復帰率、平均在院日数など）を見える化して、定量的に改善目標を設定。
ICTを用いて各施設間の電子カルテ連携・情報共有システムを検討。
共通の目標指標（KPI）策定
経営指標（収益、稼働率）だけでなく、地域包括ケアにおける指標（在宅移行率、地域連携件数、患者満足度）もKPIとして設定。
病院内部のみならず地域ステークホルダーとも共有することで、院外連携のモチベーション向上を図る。
2-2. 地域包括ケアシステム視点での連携強化策病院のポジショニング再確認
近隣の大学病院や急性期病院との機能分化（急性期→回復期・慢性期受け入れ）を明確にし、自院の強み（リハビリ、慢性期、在宅連携など）を再定義。
在宅医療支援チームの強化
地域連携コーディネーターを中心に、訪問看護ステーションや在宅クリニックとの合同カンファレンスを実施。
必要に応じて病院内で相談支援（ソーシャルワーカーなど）を配置し、退院調整や在宅移行をスムーズにする。
遠隔診療・オンライン連携の導入
ICTインフラ整備を進め、外来のフォローアップや慢性疾患管理の一部をオンライン化。
介護施設・在宅患者への定期的なモニタリングシステムを導入し、急変時の受け入れ体制を迅速化。
2-3. 次世代リーダー（副院長）を中心とした組織文化変革リーダーシップ開発プログラムの導入
副院長をはじめとする管理職・若手リーダーを対象に、マネジメント研修や外部セミナーの活用を推進。
経営知識だけでなく、ICTや在宅医療の最新事例を学ぶ機会を設ける。
権限委譲と意思決定プロセスの明確化
院長が握っていた経営判断や人事権を段階的に副院長に移譲。
組織図や役職の権限範囲を可視化し、誰が何を決めるのか明確にして混乱を回避。
組織内コミュニケーションの活性化
定期的なタウンホールミーティングや院内SNSの導入など、トップダウンとボトムアップの両面コミュニケーションを促進。
組織文化の変化を院長が表明し、副院長が具体的に実行する「ツートップ体制」で進める。
2-4. 短期的な経営安定と長期的ビジョンの両立短期的なキャッシュフロー改善策
外来・入院の稼働率向上策：
地域内で専門性が不足している診療科（整形外科やリハビリ、認知症ケアなど）に注力し、専門外来や地域専門センター化を図る。
紹介患者の受け入れ体制を整え、退院先のアフターケアを連携機関と協働。
収益構造の見直し：
診療報酬加算を取りやすい加算項目（在宅医療連携加算、地域包括ケア病棟入院料 など）の取得を検討。
長期的投資（ICT・人材育成・設備更新）
投資計画の優先順位付け：
まずは連携や在宅支援に直結するICTシステム（電子カルテ連携、テレヘルス機器など）を優先導入。
外部資金・補助金の活用:
国の補助金・地方自治体のICT導入支援などを積極的に調査・申請。
人材育成予算を確保し、看護師の教育・認定資格取得の支援で離職防止に繋げる。
ビジョンの明確化と発信
「地域包括ケアの中核病院」 として、在宅・介護・予防・リハビリを含めたトータルケアを提供するビジョンを打ち出す。
副院長を中心に、職員・地域住民・連携施設に向けて積極的に情報発信（ホームページや説明会、地元メディアなど）。
3. 期待される成果とリスク
3-1. 期待される成果人材安定と病院運営の活性化
職場環境の改善、キャリア形成支援により医師・看護師の定着率向上。
権限委譲と組織文化の変革により、副院長を中心としたチームマネジメントが機能し始める。
地域連携の強化による患者増・収益改善
在宅医療や地域包括ケアの拠点となることで、紹介件数・逆紹介件数が増加。
病床稼働率の向上および診療報酬加算の取得に伴う収益増。
長期ビジョンに沿った持続可能な経営基盤
ICT導入と在宅支援体制の整備により、地域の高齢化ニーズに対応できる体制が整う。
病院ブランディングの向上（地域で選ばれる医療機関としての地位確立）。
3-2. リスクとその対策組織変革の抵抗
長年の習慣や人間関係から生じる抵抗が想定される。
対策: コミュニケーションの強化、トップ（院長）のリーダーシップ発信、段階的な改革。
投資回収の遅れ
ICT導入や人材育成には初期コストがかかる。
対策: 財務シミュレーションを行い、必要に応じて公的補助金や融資を活用。短期的キャッシュフロー確保策と並行実施。
地域との温度差・連携不調
地域医療機関や行政との連携が進まないと、計画倒れになるリスク。
対策: 定期的な地域連携会議、行政との協働事業の企画・実施。共通KPIのモニタリング。
まとめ
中堅病院（100床）としては、従来の個人経営モデルにこだわるだけでなく、地域包括ケアの要として機能分化・連携強化を行い、かつ新技術（ICT）や人材教育への投資を同時進行することが求められます。短期的には稼働率向上と診療報酬加算を取りやすい体制づくりでキャッシュフローを安定させ、長期的には副院長を中心とした組織体制の革新と在宅・遠隔医療体制の構築によって地域内での存在感を高めていく戦略が有効です。院長から副院長へのリーダーシップ移譲を円滑に進めるためにも、組織内コミュニケーションと多職種協働、そして地域ステークホルダーとの協力体制を整備することが不可欠と考えられます。
7. ケーススタディ活用のポイント
ロールプレイやシミュレーション
参加者を「院長役」「副院長役」「看護師長役」「事務長役」「地域連携コーディネーター役」「患者家族役」などに分け、実際の会議体を想定した討議を行う。
多角的な視点から見たときに、どのような利害の衝突や連携の可能性があるかを体験的に理解する。
バードアイ・ビューの意識づけ
各ロールが「自分の立場」だけではなく、病院全体や地域全体の立場で物事を捉える練習をする。ファシリテーターが「では、鳥の視点で見ると？」と問いかける場面を設ける。
LLMをファシリテーターとして活用
参加者が議論に詰まったら、LLMに「この問題を解決するアイデア」を質問してみる。
得られたアイデアを再度チームで検討し、バードアイ・ビューに立ち戻りつつ具体策を洗練させる。
実際の職場への落とし込み
ケーススタディを終えたら、現実の病院や組織が抱える課題に対して「何を参考にできるか」をフィードバックする。
「どのステークホルダー間の連携を強化する必要があるか？」「どのICTツールが導入可能か？」など、具体的なアクションへと繋げていく。
まとめ
リアリティのある設定
地方の個人経営100床規模の中堅病院が抱える典型的な課題（人材不足、地域連携、財務・設備更新、リーダーシップ移譲など）をケースとして取り上げました。問題のブレイクダウン
病院内部の組織構造や財務面だけでなく、外部の地域医療連携や高齢化・ICTニーズなど広範な要素を俯瞰することで、バードアイ・ビューの必要性が明確になります。LLMプロンプト例と回答シナリオ
具体的なプロンプトを提示し、LLMから想定される回答をサンプルとして示すことで、どのように俯瞰的視点を活用するかをイメージしやすくなります。活用の仕方
ケーススタディを通じて参加者がステークホルダーの視点を体験し、ロールプレイを行う中でバードアイ・ビューの思考を実践的に磨くことができます。研修やワークショップ後には、実際の組織や病院への適用を具体的に検討し、小さなアクションプランから始めて変革を進める流れが理想です。
このように、医療機関特有の複雑性を踏まえたケーススタディでも、バードアイ・ビューのアプローチは有効です。地域の中核病院としての自院の立ち位置や今後の方向性を「全体を鳥の目で見る」ことで再確認し、具体的なアクションにつなげていくことが大切になるでしょう。
鳥瞰についての詳しい説明はこちらです。