SmartHRとANDPADの組織開発

今日も今日とて、気分転換にnoteをしてみます。

先日、知人より「SaaS企業が成長を果たす上でぶつかる「組織の壁」──SmartHRとオクトが語る（2020年1月）」をチェックせよと言われ、読んでみるととても面白かったので、まとめてみました。

SaaS企業が成長を果たす上でぶつかる「組織の壁」──SmartHRとオクトが語る

この記事は、SmartHRとオクト（ANDPAD）というSaaS企業のの100人に至るまでの組織開発の話です。（以下はいくつかのネット上の組織開発に関する記事を組み合わせて作成）

1. 各段階のコメント

記事から2社の発言のハイライトであろう点をピックアップしました。（S社：SmartHR、A社：ANDPAD（オクト））

興味深かったのは、共通して、振り返ってみれば、最初の10人までに採用担当者を採用して、組織づくりのスピードを上げたかったというもの。

また、印象的なのは、50人規模になって、マネージャーの採用基準の明確化という課題が上がっているもの興味深い。部署数や階層が増え、マネージャーの数が必要になってくるであろう段階ですね。

最後の100人規模はよく言われるように、組織の複雑性が増す段階のようで、組織の横連携の課題とともに、プロダクトへの対処としての新たな役割（全体デザイン・統括するプロジェクトマネージャー）の必要性が生じるようです。

2. 事業特性と組織特性

2社の100人規模時の出来上がりのメンバー属性構成比を見るとなかなか興味深いものになっています。事業特性を反映した構成比になっております。

オクト（ANDPAD）は（ソリューション）営業活動が鍵

・特定業界向けプロダクト故に、プル型のサービス認知獲得よりも個別商談によるソリューション営業が重要（その分単価も高めになる設計）
・人数構成比からマーケよりも営業人員による事業開発に注力している
・なお、オクトは50名当時から、営業組織（18名）は3階層になっていて、部長の下にリーダー、そしてリーダーの下に4・5名の体制を構築しているとのこと

SmartHRはマーケティング活動への注力が鍵

・マーケ活動に注力するのは、ホリゾンタルはターゲットが特定業種ではないため、一定の幅広い認知が重要
・認知からクロージングまでクライアントが自走できる。「とりあえず使ってみる（ゼロ円プラン、無料期間）」が可能な事業特性/サービス設計

3. まとめ

という具合に、SmartHRとANDPADの組織開発の様子を、記事を元にまとめてみました。事業特性によって、組織特性は変わる。それは、当然ですが、戦略目標を達成するために、事業・組織・オペレーション・財務を一気通貫で形作っていくことに起因しているんだろうなと感じた次第です。

このようなコンセプトを実際に走りながら作っていく訳ですから、言うは易し行うは難しというやつですが、どこまで、この事業/戦略の考えや目標にこだわって、それぞれの整合性を確保し、会社を複利的に強くしていくということだと想像します。