「#未来のためにできること」に応募してみました⑤Susainability Solution Supplier陣営の台頭が照明するIT業界階層図
以下の投稿についてのプロダクション・ノート的まとめ。「1000字制限」が厳し過ぎて、元アイディアを三分割せざるを得ませんでした・
いくら熱心に「正見なくして正業なし」「正業なくして正報なし」「正報なくして正見なし」なる堂々巡りを念仏や御題目の様に繰り返し唱えても問題解決の糸口は浮かび上がってきません。何が「正見」で「正業」で「正報」かなんて時代とともに移ろうもの。
朕ハ時運ノ趨（オモム）ク所堪ヘ難キヲ堪ヘ忍ヒ難キヲ忍ヒ以テ万世ノ為ニ太平ヲ開カムト欲ス
私は時の巡り合わせに従い、堪え難くまた忍び難い思いをこらえ、永遠に続く未来のために平和な世を切り開こうと思う。
年寄りはここでTV時代劇「水戸黄門(1969年~2011年)」Opなどを思い出すかもしれません。あれ？内容的には意外と現代に通用する？
それでは21世紀の時宜とは？ ここはあえて最近見かけなくなったPPM分析(Product Portfolio Management)分析を最近のIT業界の動向に適用して、どういう箇所が破綻してくるかについて調べてみたいと思います。
【花形=稼ぎ頭】Sustainability Solution Supplier陣営の台頭
ノーバート・ウィナー「サイバネティクス(Cybernetics,第一部1948年,第二部1961年)」によれば、情報工学はまさに血と硝煙の臭いに満ちたロンドン大空襲(the Blitz, 1940年9月7日~1941年5月10日)の最中、戦間期に急速に高速化した航空機の撃墜手段として産声を上げたのです。
第二次世界大戦イ ギ リス空軍のOR(Operational Research)
オートメーション化の必然性(第三章時系列、情報および通信)
非常に多くの現象において、われわれは時系列(time series)、すなわち時間の経過に応じて分布している数量、あるいは数量の系列を観測する。自記温度計で記録される温度とか、毎日の株式取引における株の相場(終値)とか、気象台から毎日発表される気象情報とかは、みな連続的な、あるいは離散的な、単独あるいは多重の時系列である。これらの時系列は比較的緩やかに変動するから、筆算や計算尺または卓上計算機の様な、普通の数値計算機よって処理するのに適している。これらの研究はすでに統計理論の伝統的な部分に属している。
一般にはあまり認識されていないことではあるが、電話線・テレビジョン回路、レーダー装置のある部分などの様に急速な変化を示す電圧の系列も上述のものと同様に統計学や時系列論に属するものである。ただしそれらを結合・変換する装置には、高速な動きをすることと、入力の極めて急激な変化と同一歩調で結果を出す事が要求される。これらの装置、すなわち電話の受話器、濾波器、ベル電話研究所のヴォコーダー(vocorder)の様な自動的音声符号化装置・周波数変調回路とそれを使ったは全て本質的に高速どの演算装置であり、その働きは統計学研究所の計算機械類・予定表・計算手などの全体に匹敵するものである。これらの装置のなかには対空火器制御系の自動測距機や自動照準器と同様に、それらを使うのに必要な精緻な工夫が前もって組み込まれている。それらのものを組み入れておかねばならない理由も対空火器の場合と同様である。すなわち、どちらの場合も動作の連鎖は非常に早いものでなければならないから、人間がその一部として介入する事は許されないのである。
フィードバック概念の初出(第四章フィードバックと振動)
外界に対して有効な動作を行うには、健全な効果器(Effector)を持つばかりか、次の事が重要である。すなわちこれらの効果器の動作を適切の監視して中央神経系に送り返し、これらの監視器の読みを感覚器から入ってきた他の情報と適切に統合してから、適切に調整された出力として効果器に送るという事である。全く同じ様な事が機械系にもある。鉄道における信号司令塔の事を考えてみよう。信号士はいくつかのレバーを操作する事によって信号機のスイッチを切ったり入れたりし、またスイッチの切り替えを調整する。しかし信号やスイッチが彼からの命令に従ったと頭から決めてかかる訳にはいかない。スイッチが氷結するかもしれないし、雪の重みで信信号機の腕木が曲がってしまったかもしれない。また彼の効果器にあたるスイッチや信号の信号の状態が、彼の与えた命令通りになっていないかもしれない。こういう事故に遭う危険を避けるために、すべての効果器すなわちスイッチや信号は、信号司令塔の自動表示噐につながれ、信号手にその実際の状態と動作を伝える様になっている。これは海軍で行われている命令の復唱を機械で実現したものである。海軍の慣習では、部下が命令を受けたならば、それを受けかつ了承した事を示す為に、上司に対して命令を復唱しなければならない。信号手はこれと同じ様に復唱された命令に対して行動しなければならない。
この情報の伝達と復帰の連鎖を今後はフィードバック連鎖と呼ぶ事にしよう。
それまでタピュレーティング・マシン(Tabulating machine=パンチカード集計機)業界最大手だったIBMがコンピューター業界に転身したのも、「SAGE(Semi-Automatic Ground Environment=半自動式防空管制組織,1950年代終盤~1980年代)関連機器をRCAに代わって製造する様になったのが契機の一つだったりします。当時の世界はまだまだ「国体を維持するのに充分な火力や機動力を中央集権的官僚制の徴税によって賄う主権国家間の国際協調体制」こそが歴史を動かす主体だった時代だったのですね。
IBMは初代社長(父,1915年~1951年)と二代目社長(息子,1952年~1971年)がどちらもトーマス・ワトソンだった為、日本の戦国大名斎藤道三の様に「二代の業績が外部にごっちゃになって伝わっている」ややこしい会社である。例えばIBM社長は1943年に「コンピュータは全世界で5台ぐらいしか売れないと思う」と発言したとされる一方、1953年の議事録には「最初のメインフレームIBM701の説明に回った。この巡回で5台の注文を予定していたが、結果として18台の注文を得た(後の発言では「確実な注文は11台、他に見込みがありそうな顧客が10箇所」)」と嬉しそうに述べている。父はコンピューターの未来など終始信じていなっかったが、その登場によってタピュレーティング・マシンの需要が消失した現実を受けて息子の経営判断を信じたという話も伝わる。その息子の方もENIACの開発者であるジョン・プレスパー・エッカートとジョン・モークリーが自分達の会社を設立し、商用コンピュータUNIVACの開発を本格的に開始するまではコンピューター事業推進にそれほど乗り気でなかったとも。
SAGE参画を経営の転機に利用したIBMの成功事例は、せっかくそれを受注しながら手放した「エレクトロニクス界の巨人」RCAの没落譚とセットで語られる事が多い。
RCAは、ラジオやテレビなどの黒物家電を作っていた、アメリカを代表する電機会社だった。かつてはミュージックレーベルも持っていたので、いまでもこの「RCA」と書かれたCDを持ってる人も多いんじゃないだろうか？
もともとはラジオを作っていて、それが1920年代に大量に売れて、後の繁栄の基礎を築いた。折りしもアメリカ経済が繁栄の極みをみせていた1920年代（大恐慌の直前）。車も普及し始めていたから、車に乗せたり、子供が子供部屋に置いたり、と2台目、3台目の需要もあった。
ラジオで儲かった利益を原資に、RCAは白黒テレビの開発を始めた。通信業界の規制を決めていたFCCを上手く利用して、自社の技術を元にテレビの標準化を推し進め、1941年に初の商用化。こうして、1960年代にはアメリカのテレビ市場シェアの半分をRCAが持っていた。
ところが松下（当時）やソニーがアメリカに進出して状況が変わった。RCAよりも莫大な資本を投下して、大量生産と安い労働力で製造コストを落とし、とにかく安い。品質も割と良い。（今の韓国企業を見てるようだね）
1980年代に入るとシェアが逆転。オランダ企業フィリップスなども参入して、RCAは徐々にシェアを失い、1987年には1％以下となった。
「タフでなければ生き延びられない」というときの「タフさ」は、この様に「(僥倖要素も含め時宜への適応に成功する)経営判断の確かさ」をも含めている訳ですね。とはいえ1960年代から1970年代にかけて「Susainable War」としての冷戦構造の形骸化が進行。戦国時代とは打って変わって太平の世が三百年続いた江戸幕藩体制下において築城職人が墓石職人に、鉄砲鍛冶や刀鍛冶が農具鍛治に、火薬職人が花火職人に転職していった様に防衛産業や国家規模プロジェクトを担ってきた人材が次第に民需方面に転戦。メインフレームに対抗するミニ・コンピューター(日本でいうオフコン)の普及が始まった事もあり、いよいよFA(Factory Automation)やOA(Office Automation)の時代となったのでした。
【作品内用語解説】サスティナブル・ウォー…持続可能な戦争。『サスティナブル』は現実ではSDGs関連の話題で注目されている言葉でもある。作品内で「冷戦」に例えられるように、一種の経済的活動としての戦争を行うこと。冷戦によって経済・科学技術が進歩したことを模倣し、兵士ではないものには「弾が届かない」ように戦争を行うことで、持続的な発展を図ろうとすること。しかし、実際には世界各国で内戦、レイドが勃発している。
実際には「サスティナブル・ウォー」というより「戦争特需がなくなってもたくましく生き延びるタフな(Sustainableな)企業も存在する」という話。その一方で思わぬ技術が戦争に使われる流れも存在する。
1903年12月17日にライト兄弟が飛ばしたライトフライヤー号は、それまでの空中滞在時間記録を少しでも伸ばすことだけ考えていた飛行機（動力を備えた重航空機）と異なり、機体を傾け旋回させる機能を備えてました。先駆者たるもの、常にこの様に次に打つべき一手を見据えながら動いているものなのです。そのライト兄弟にすら、半世紀もしないうちに航空機が大都市を無差別爆撃する怪物に進化する未来は視えてなかった事でしょう。
戦闘機や爆撃機が登場するまでの航空機の歴史は、人類の飛行への夢から始まり、科学技術の進歩とともに急速に発展しました。以下に、その歴史を簡潔にまとめます。
1. 初期の飛行試み
古代から中世: 人類は古くから飛行に憧れ、翼を模倣した機械や熱気球などを作成しました。古代ギリシャのイカロスの神話や、レオナルド・ダ・ヴィンチによる飛行機械の設計図がその例です。
18世紀後半: 1783年、モンゴルフィエ兄弟によって世界初の有人熱気球が飛行しました。これにより、人類は初めて空中に浮かぶことに成功しましたが、まだ制御された飛行ではありませんでした。
2. 動力飛行の誕生
19世紀後半: 蒸気機関の発明により、動力を使った飛行の試みが増えました。1883年、ジョージ・ケイリーのグライダーが飛行し、空力の理解が深まりました。
1903年: オハイオ州デイトンのライト兄弟（ウィルバーとオーヴィル・ライト）が、エンジンを搭載した飛行機「フライヤー号」で初の有人動力飛行を成功させました。これが近代航空の始まりとされています。
3. 飛行機の発展と第一次世界大戦
1910年代: ライト兄弟の成功後、飛行機の開発が急速に進み、様々な用途に使用されるようになりました。当初はスポーツや探検、郵便輸送などに使われていましたが、軍事的な関心も高まっていきました。
第一次世界大戦（1914-1918年）: 飛行機は偵察目的で初めて戦争に使用されました。敵の位置を把握するために使用された飛行機が、次第に武装を施され、空中戦が行われるようになりました。この時期に戦闘機や爆撃機の原型が開発されましたが、最初は非常に基本的なものでした。
4. 戦闘機と爆撃機の誕生
戦闘機: 初期の戦闘機は、敵機を攻撃するための軽装な飛行機でした。機関銃を搭載し、敵の偵察機や爆撃機を撃墜することが目的でした。第一次世界大戦中に、航空機は急速に進化し、空中戦が行われるようになりました。
爆撃機: 当初、爆撃は飛行機から手作業で爆弾を落とす形で行われていましたが、次第に爆撃専用の飛行機が開発されるようになりました。これらの機体は、大量の爆弾を運び、敵の地上目標を攻撃するために設計されました。
まとめ
航空機の歴史は、ライト兄弟による動力飛行の成功を起点に、第一次世界大戦を経て、戦闘機や爆撃機といった軍事航空機が発展することで急速に進化しました。この過程で、航空機は偵察や輸送だけでなく、戦闘や爆撃といった多様な軍事用途に対応するようになりました。
メインフレーム全盛期にミニコンピューターが登場したことは、コンピューター技術の発展において大きな歴史的意義を持ちました。この動きは、コンピューターの利用が大企業や研究機関から中小企業や教育機関、そして一般ユーザーへと広がる契機となりました。
1. メインフレームの時代
1950年代から1960年代: メインフレームは、大規模な計算能力を持つコンピューターとして、企業や政府機関、大規模な研究機関で利用されていました。しかし、その価格や維持費は非常に高く、利用できるのは限られた組織に限られていました。
集中管理: メインフレームは一元的に管理され、専任のオペレーターが操作していました。利用者は遠隔からターミナルを介して利用することが一般的でした。
2. ミニコンピューターの登場
1960年代: デジタル・イクイップメント・コーポレーション（DEC）などの企業が、より小型で安価なミニコンピューターを開発し始めました。代表的な製品としては、DECの「PDPシリーズ」があります。
価格とサイズの革命: ミニコンピューターは、メインフレームに比べて格段に安価で小型であり、多くの企業や研究機関、大学でも手に入るようになりました。
3. 歴史的意義
普及とアクセスの拡大: ミニコンピューターは、中小企業や教育機関でも導入できる価格帯と性能を提供し、コンピューターの利用がこれまで手の届かなかった層にも広がりました。これにより、より多くの人々がコンピューターを利用できるようになり、技術革新のスピードが加速しました。
分散処理の進展: ミニコンピューターは、集中管理されたメインフレームと異なり、より分散的なコンピューティング環境を提供しました。これにより、特定のタスクに特化したシステムの開発が進み、多様なアプリケーションが生まれるきっかけとなりました。
技術者とエンジニアの育成: ミニコンピューターの普及は、プログラミングやシステム開発に携わる技術者やエンジニアの育成にも大きな影響を与えました。より手頃なコンピューターを利用することで、実践的な技術が蓄積され、新しいソフトウェアやハードウェアの開発が進みました。
まとめ
ミニコンピューターの登場は、コンピューターの普及と技術革新を促進し、コンピューティングの世界を大きく変えるきっかけとなりました。それは、より多くの組織や個人がコンピューターを利用し、技術者の育成や分散処理の発展に寄与し、後のパーソナルコンピューター（PC）の時代へと繋がる重要なステップとなりました。
まさしくこうした流れの中で「最初のSustainability Solution Supplier」SAPは産声を上げたという次第。
SAP（Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung）は、ドイツに本社を置く世界的なソフトウェア企業で、企業向けのERP（Enterprise Resource Planning）ソフトウェアを提供することで知られています。以下にSAPの歴史の主要なポイントを紹介します。
創立と初期の歴史
1972年: SAPは、ドイツのマンハイムで、IBMの元社員5人（ディートマー・ホップ、クラウス・チラ、ハンス＝ヴェルナー・ヘクター、クラウス・ヴェリンガー、ハッソ・プラットナー）によって設立されました。当初の社名は「SAP Systemanalyse und Programmentwicklung」でしたが、後に「Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung」（システム、アプリケーション、および製品のデータ処理）に変更されました。
1973年: 最初の商用製品である「SAP R/1」がリリースされ、主に財務会計システムとして使用されました。
成長と発展
1980年代: SAPはERPシステムの基盤を築き、1981年には「SAP R/2」を発表しました。これにより、SAPはメインフレームベースのERPソフトウェア市場での地位を確立しました。
1992年: クライアント/サーバーアーキテクチャに基づく「SAP R/3」がリリースされ、これがSAPの世界的な成功を決定的なものにしました。SAP R/3は、多くの企業に採用され、SAPはERP市場のリーダーとなりました。
グローバル展開と多角化
2000年代: SAPはグローバル市場でのシェアを拡大し、ERP以外の分野にも進出しました。また、SAP NetWeaverという技術プラットフォームを導入し、企業が異なるITシステムを統合できるよう支援しました。
2010年代: SAPはクラウドコンピューティング、データ分析、IoT（モノのインターネット）、機械学習などの新しい技術分野に進出しました。2011年にはクラウドベースのソリューションを提供する企業であるSuccessFactorsを買収し、クラウド事業を強化しました。
2015年: SAPは新しいインメモリデータベース技術に基づく「SAP S/4HANA」を発表しました。S/4HANAは、データ処理を高速化し、企業のビジネスプロセスのリアルタイム化を可能にすることを目指しています。
現在
2020年代: SAPは引き続きクラウドサービスの強化に注力しており、多くの企業がデジタルトランスフォーメーションを進める中で、そのソリューションを提供しています。SAPの製品群は、ERPだけでなく、CRM（顧客関係管理）、SCM（サプライチェーン管理）、人事管理、ビジネスインテリジェンスなど、多岐にわたります。
SAPは現在、世界中で広く利用されており、企業の経営を支える重要なソフトウェアプロバイダーとしての地位を確立しています。
そもそもSAPは創立当初からOAだけでなくFAにも深く関わっており、だからどちらかというとFA分野で樹立した「徹底的なまでの経営資源一括管理技術」のOA分野への援用を志向して始まったERP(Enterprise Resources Planning=企業資源計画)運動の旗手的位置に自然に収まったとも。(1990年台におけるLinux OS登場に代表される様な)オープンシステム化拡散の波も難なく乗り越える事に成功したのでした。この流れの中で「ソリューション・ビジネス」の概念が樹立。
ソリューション・ビジネスは、単なる製品の提供ではなく、顧客の課題を解決するために包括的なサービスやソリューションを提供するビジネスモデルを指します。このアプローチは、ハードウェアやソフトウェアの提供だけでなく、コンサルティング、サポート、トレーニング、カスタマイズ、システムインテグレーションなどのサービスを含めることで、顧客のニーズに応じた総合的な価値を提供することを目指しています。
ソリューション・ビジネスの歴史
1. 1970年代～1980年代：初期の展開
コンピュータ業界の進化: 1970年代から1980年代にかけて、IT業界ではハードウェアやソフトウェアの販売が主流でした。しかし、企業がより複雑な問題を解決するためにITを利用し始めると、製品だけでなく、その導入や運用、さらにはビジネスプロセス全体の最適化を支援するサービスが求められるようになりました。
IBMと「ソリューション」アプローチ: IBMは、1970年代から1980年代にかけて、単にハードウェアを販売するだけでなく、顧客のニーズに応じてシステム全体を設計・構築するサービスを提供し始めました。この頃から、「ソリューション」という概念が形成されました。
2. 1990年代：ソリューション・ビジネスの確立
ERPやCRMの普及: 1990年代に入り、ERP（Enterprise Resource Planning）やCRM（Customer Relationship Management）などの企業向けソフトウェアが普及し始めました。これらのシステムは、企業の業務全体を統合することを目指しており、その導入にはカスタマイズやコンサルティングが不可欠でした。
IT企業の進化: ソフトウェアベンダーやコンサルティング会社が、単なるソフトウェアライセンスの販売から、ソリューション全体を提供する方向にビジネスモデルをシフトしました。SAPやOracleなどが、この時期にソリューション・ビジネスを強化し、企業のあらゆる業務をカバーする包括的なシステムを提供するようになりました。
3. 2000年代：クラウドとデジタルトランスフォーメーション
クラウドコンピューティングの台頭: 2000年代にはクラウドコンピューティングが急速に発展し、ソリューション・ビジネスはさらに進化しました。クラウドベースのソリューションは、オンプレミスのシステムに比べて導入が容易で、柔軟性が高いという利点がありました。
デジタルトランスフォーメーションの推進: この時期、企業はITを利用してビジネスプロセスをデジタル化し、競争力を強化するためのデジタルトランスフォーメーションに取り組み始めました。これにより、IT企業はクラウド、データ分析、IoT（モノのインターネット）、AI（人工知能）などの先端技術を活用したソリューションを提供することが求められるようになりました。
4. 2010年代～現在：カスタマーサクセスと新しいソリューション・ビジネス
カスタマーサクセスの概念: 2010年代に入り、カスタマーサクセスという概念が広まりました。これは、単に製品やサービスを提供するだけでなく、顧客がそれを効果的に活用し、目標を達成できるよう支援することを重視するアプローチです。これにより、ソリューション・ビジネスは、顧客との長期的な関係を構築し、持続的な価値を提供する方向へと進化しました。
新しい技術の導入: AIやビッグデータ、IoTなどの新しい技術が登場し、それらを活用したソリューション・ビジネスが進化しています。例えば、IoTソリューションでは、センサーやネットワークを活用してリアルタイムでデータを収集・分析し、ビジネスプロセスを最適化することが可能です。
結論
ソリューション・ビジネスは、単なる製品販売から、顧客の課題を総合的に解決するサービス提供へと進化してきました。特に、デジタルトランスフォーメーションが進む中で、企業はより高度でカスタマイズされたソリューションを求めるようになり、それに応じてIT企業も進化し続けています。
クラサバ(クライアント・サーバー)の普及に伴い、大きな問題が浮かび上がってきました。それは、オープンなシステム、つまりメーカーの異なるハードウェアやソフトウェアを組み合わせて、システムを構築し、それを運用管理する責任をエンドユーザーあるいは、その企業のコンピューター部門が担わなければならないという問題です。
今までの汎用コンピューターであれば、コンピューター本体、周辺機器、端末、ソフトウェアの全ての組み合わせは完全に保証され、据え付け工事や導入に至るまでそのコンピューター・メーカーに一括して任せることができました。それを自分たちでやらなくてはならなくなったわけです。
オープンと言えども、メーカー毎にそれぞれに違いがあります。完全な互換性は望むべくもなく、それぞれの違いや相性などを見極めながら組み合わせなければならなかったのです。体力のある一部の大企業ならともかく、多くの企業にとっては、大変な負担でした。
このような事態に対応しようということで生まれた言葉が、ソリューションという言葉なのです。
ソリューションの誕生
１９９０年前後、クラサバは、ダウンサイジングという言葉とももに広く普及してゆきました。当時、大型汎用機を販売していたわたしにとっては、これは大変なことでした。特に技術系のお客様を多く抱えていたわたしにとって、事務系以上にこのダウンサイジングは、急速に進んでいたのです。
というのは、事務系は、多くの人が関わる業務の流れに即してシステムが構築されていたので、それを置き換えることは、手間もかかり容易なことではありませんでした。しかし、技術系は、ＣＡＤと言われる設計（コンピューターで設計図を描く）業務や技術計算などが中心で、技術者とコンピューターの関係は、独立しているためクラサバや単独のワークステーションに置き換えることが比較的容易だったわけです。
この分野でＩＢＭは、大きく出遅れました。わたしは、先行してたサン・マイクロシステムズやＨＰが浸透していた技術部門の現場になかなか食い込むことができず、苦い思いをしたことを覚えています。
どちらにしても、クラサバによるダウンサイジングは、ＩＴバブル崩壊によるコスト削減という時代の要請と共に急速に進行していきました。しかし、その一方で組み合わせの負担は、ユーザー企業にますます大きくのしかかってきたのです。
ＩＢＭは、この問題を解決する手段として、メーカーや機種を問わず、その組み合わせに責任を持つことを宣言したのです。ＩＢＭは、これをソリューションと称したのです。IBMの製品だけではなく、他社の製品を含めてシステムの構築やサポートを行うことをビジネスとして行うことにしたのです。これは、実に衝撃的な出来事でした。
当時からソリューションという言葉は、使われていました。しかし、自分の会社のアプリケーション・パッケージをソリューションと言ってみたり、ネットワークの構築を一括して請け負うネットワーク・ソリューション・カンパニーと自ら称する企業など、その定義については、様々で、コンセンサスができあがっていたわけではありません。この状況は、今も大して変わっていないようです。
このような時代に、ＩＢＭが示したソリューションの解釈は、きわめて明快であり、多くの企業の賛同を得るモノとなりました。今まで一貫して自社完結主義を貫き、そのこだわりで、ダウンサイジングに乗り遅れたＩＢＭは、かつて経験したこと無かった減収減益を経験しました。その失敗を取り返す起死回生の戦略が、ソリューションだったわけです。
ＩＢＭが、一社完結主義を捨てたという事実は、長年ＩＢＭで働いていたわたしには信じられないことでした。
このような事業戦略の大転換は、そうでもしなければ生き残れないという強烈な危機感と、ＩＢＭの伝統に縛られない外部から来た経営者ガースナーによるところが大きかったといえるでしょう。。
この様にして各企業が自社完結主義を同時期に一斉に放棄する流れと、SAP,IBM,Oracleなどが「Susainability Solution Supplier陣営」とでも呼ぶべき大企業集団を構成し(最初期からSAPやOracleにLinux OS Distributorとして選ばれてきた)RedHatや(世界最大の会計事務所)デロイト・トーマツなどもその一員として数えられる様になった流れが一緒くたに進んだ訳ですね。
要するにSustainability Solution Supplier陣営なる企業集団は、最も安全な「(上場企業上位百銘柄に代表される様な)一流企業による一流企業の為の一流企業的DX」なる概念を提唱し、そのサプライヤーとなる道を選んだ訳です。実際、それなりの巨大エコシステムを構成出来てる訳でそれ自体については是非もなし。
しかしてこの流れ自体は「国際資本主義の発展史」最新頁に過ぎなかったともいえるのです。
「仁義なき」国際資本主義の歴史
まるでツルハシやタライや斧を売り捌いた卸業者サミュエル・ブラナンや,、ジーンズを売り捌いた繊維業者リーバイ・ストラウスばかりが儲けたゴールドラッシュの様だ？ いやむしろ、そうやってポルトガル船やスペイン船を襲う私掠船艦長や、新世界の奴隷制農場で荒稼ぎする砂糖王や煙草貴族の上澄みだけ剪定して受容し続ける態度こそが国際資本主義の本質。「Sustainability=生存確率を上げる」だけで、生存確率を100%にしてくれる訳でも、死亡確率を0%にしてくれる訳でもなく、しかもかかる不安定性を「階級流動性」などと呼んで自画自賛。
この辺りは正直、2010年代における「はてなブログ」投稿の主題でした。
英国におけるおける責任内閣制の成立過程
「私掠船艦長」関連
一方、処刑された人
「砂糖王」「煙草貴族」関連(なお大英帝国のインドにおける阿片栽培は巡り巡って日本の製薬会社が扱う主原料の一つに)
まぁ「ブリカスはやはりブリカスだった」という再確認でもある？
何しろ心象風景として浮かび上がってくるのはむしろこんな景色とも…
Social Mobility(階層流動化)のイメージも大体こんな感じ。
スペイン絶対王政関係…まさにその宗教戦争における敗北が「欧州における政教分離」の起点となったという点が重要。
【参考】日本でもあった「価格革命」
フランス革命、。「権力に到達したブルジョワジー（bougeoisie au pouvoir）=二百家」関連
皮肉たっぷりに考えると、フランス自由主義の歴史は国王の権限強化(中央集権化)に抵抗する諸侯の反乱、すなわち「公益同盟戦争(1465年~1477年)」や「フロンドの乱(1648年~1653年)」に端を発します。ところが諸侯連合の奉ずる自然法理念、それぞれが自分に都合が良い様に解釈した一人一派主義なので、共闘に失敗して各個撃破されるか、よしんば国王追放に成功しても内ゲバが発生して自滅するしかありませんでした。それで最後はフランス国王を奉戴する中央集権制が漁夫の利を勝ち取り、絶対王政の黄金期が訪れたのです。
フランス革命も内実はほとんど同じ歴史の繰り返しでした。その最終局面は決して屈服しない王党派への虐殺合戦となり、さらには「虐殺を命じる側」と「虐殺を遂行する側」の内ゲバとなって「虐殺を遂行する側」が最終勝利を飾った結果「そして(革命家が)誰もいなくなった」というオチ。実際「テルミドール反動(1794年)」の勝者はロベスピエールに虐殺の責任を全て押し付けたマルセイユやトゥーロンでの大量虐殺主導者ポール・バラス、リヨンでの大量虐殺主導者ジョゼフ・フーシェ、九月虐殺(1792年)にも参加経験のあるボルドーでの「ジロンド派」大量虐殺主導者ジャン＝ランベール・タリアンらだったのです。
まるで絶滅収容所の看守達が反乱を起こし、ヒトラーを「ナチスの戦争犯罪」のスケープゴートに仕立てあげることで戦後も生き延びて批判を封殺したかの様な醜悪な景色。しかも人殺ししか能のない連中ですから、国を立て直す能力がありません。それで「より的確に殺して」王党派を沈黙させ、かつ内政面の才能も兼備していた天才軍人ナポレオン・ボナパルトが彼らを駆逐して新たな絶対君主として熱狂的に迎えられる展開を迎えたのです。これがリベラル派の理想視するフランス革命の現実。
そんなフランスがどうして共和制に移行出来たかというと、一重に「皇帝ナポレオン3世の自打球(親征したセダンの戦いが大敗北に終わって捕虜となり強制退位)」という僥倖があったからでした。この歴史時点までに急進共和派(赤旗)も王党派(白旗)も既に政権を担えないほど衰退していたので、消去法で穏便共和派(三色旗)しか残らなかったのです。
カール・マルクス関連…「詩の師匠」ヘンリッヒ・ハイネもその感覚自体は共有していたカール・マルクスの「英米式資本主義批判」がイタリアン・ファシズムやナチズムの大源流となった事自体は事実だが、原著に当たれば彼自身が徹底的なまでに無神論者で急進共和派であったが故に「(その英米式資本主義に侵食されて衰弱した)原点として回帰すべき民族精神」なんてヘーゲル的発想は敵視の対象でしかなく、かつ「(王政復古時代の)ドイツでは(封建権力が国家について論じるのを禁じているので)宗教と民族についての議論しかない」「だから英国やフランスの成功が国家としての成功である事実が全く視野に入ってない」という理由でヘーゲル左派と袂を分かった事実もまた動かない。
「詩の師匠ヘンリッヒ・ハイネもその感覚自体は共有していた」…彼自身は清教徒革命の成果を相応には評価しつつ「五感の官能に重きを置く」フランス人的感性と「魂の共鳴に重きをおく」ドイツ人的感性を鋭く対比させる立場から、そのどちらでもない英国人の実用主義的釣り合い感覚を「理解不能」としている。「フランス人なのにフランス人の様に考えない」現代の文化人類学者エマニュエル・トッドは「大陸系欧州人は、そういう考え方しか出来ない部分がまとめて駄目」と容赦無く切り捨てている。
「イタリアン・ファシズム」関連…同時代にムッソリーニとグラムシが現れ、敗戦後にそのグラムシの系譜から「イタリアン・ファシズムの台頭を許してしまった失策を反省した」ユーロコミュニズムが派生する展開が案外重要。
イタリアン・ファシズムについては未来派芸術の合流と最終的決別に至る経緯が興味深い。世界恐慌に際して企業の国営化くらいしか打ち出せず、次第に「古代ローマ帝国の復活」みたいなノスタルジックな夢に耽溺する様になってイデオロギーとしては終焉を迎えたとも。
未来派（Futurismo）は、20世紀初頭にイタリアで誕生した芸術運動で、機械や速度、現代技術への賛美を特徴とし、伝統的な文化や価値観を否定しました。未来派は、詩人フィリッポ・トンマーゾ・マリネッティ（Filippo Tommaso Marinetti）によって1909年に創始され、その思想は美術、文学、音楽、演劇など広範な領域に影響を与えました。未来派は、社会的・政治的な主張をも伴い、後にイタリアン・ファシズムと深い関係を持つようになりました。
未来派の基本的な思想
未来派は、急速に工業化される20世紀初頭の世界を背景に、伝統的な美学や価値観を否定し、戦争、機械、速度、暴力、革新を賛美しました。彼らは、過去の文化や歴史的遺産を「腐敗した」と見なし、新しい世界を創造するために徹底的に破壊すべきだと主張しました。特に、都市生活や技術的進歩に対する称賛は、彼らの芸術と思想の中核をなしていました。
イタリアン・ファシズムとの関係
1. 思想的親和性
未来派とイタリアン・ファシズム（特にベニート・ムッソリーニの指導下でのファシズム）は、いくつかの共通する思想を持っていました。両者ともに、激しいナショナリズム、暴力的行動の美化、過去の伝統からの脱却を強調し、これを新しい政治的・社会的秩序の構築に結びつけました。未来派のリーダーであるマリネッティは、戦争を「世界の唯一の浄化手段」として称賛し、この考え方は後のファシズムの戦闘的、軍事的なイデオロギーと一致しました。
2. 政治的結びつき
未来派の多くのメンバーは、第一次世界大戦後にイタリアン・ファシスト運動に参加しました。マリネッティ自身もムッソリーニと親交を持ち、ファシスト運動の初期段階で活動しました。彼は1920年代初頭にファシズムを支持し、その後、ファシスト政権下で様々な文化政策に関与しました。
3. 芸術とプロパガンダ
ファシスト政権は、未来派のエネルギッシュで戦闘的な美学を利用して、自らのイデオロギーを視覚的・文化的に表現しました。未来派芸術は、ファシズムのプロパガンダとして活用され、イタリアの偉大さや新しい時代の到来を象徴する手段として用いられました。未来派のデザインや建築は、ファシスト政権のプロジェクトや記念碑に採用され、未来派のスタイルはファシスト文化の一部として取り込まれました。
4. 距離と批判
しかし、未来派とファシズムの関係は一方的なものではありませんでした。マリネッティや他の未来派メンバーは、ファシスト政権が伝統的な価値観を復活させる動きを批判し、1930年代後半になると、未来派とファシズムの間に亀裂が生じました。特に、ムッソリーニ政権がカトリック教会や古典主義を支持するようになると、未来派はその独自性を失い、ファシスト政権から距離を置くようになりました。
結論
未来派は、イタリアン・ファシズムと深い関係を持ちながらも、完全に一体化することはありませんでした。彼らの思想や美学はファシスト運動に影響を与えた一方で、時に政権と対立する場面もありました。未来派とファシズムの関係は、20世紀初頭のイタリアにおける文化と政治の複雑な絡み合いを象徴するものであり、芸術がどのように政治と結びつき、あるいは反発するかを示す重要な例と言えます。
「ナチズム」関連…第一次世界大戦前のゾンバルトは、マルクス思想超越の為に「恋愛と贅沢と資本主義(Liebe, Luxus und Kapitalismus,1912年)」「戦争と資本主義(Krieg und Kapitalismus,1913年)」などを矢継ぎ早に発表する事で「歴史解釈には何通りもある」事を提示。歴史のその時点における「ユダヤ人と経済生活(Die Juden und das Wirtschaftsleben.,1911年)」はそうした平行宇宙論シリーズの一作に過ぎなかったがドイツが第一次世界大戦に敗れ、ドイツ国民の間に「偉大なるドイツ精神が英米資本主義やユダヤ人が偉大な蝕まれていく」なる妄想が蔓延すると、次第にそれに飲み込まれていく。
ゾンバルトは社会主義に影響され初期には資本主義を批判していたが、やがて「資本主義の精神」のうち冒険的企業家的要素はドイツ人に、打算的ブルジョワ精神はユダヤ人に属するとした。
1911年の『ユダヤ人と経済生活』で中世の封建制のキリスト教共同体は、近代資本主義に移行し、ユダヤ的な利益社会となったとし、人格的で自然なドイツ経済のなかにユダヤ人は嵐のように侵入し営利の優位を掲げたとした。ゾンバルトによれば、国際的なネットワークを持つユダヤ人は地域的な伝統よりも経済合理性を重んじ、また市民権が剥奪されていたので政治でなく経済に注目し、近代資本主義の重要な担い手となった[6]。ユダヤ人は地域的でなく普遍的であり、国民的ではなく国際的で、具体的でなく抽象的である。資本主義制度の創始者である砂漠の民族ユダヤ人は放浪的で抜け目がないのに対して、森の民族ゲルマン人は心がひろい。ユダヤ教は悟性の宗教であり、感性と情感に欠けるため、自然の世界や有機的な世界とは対立し、合理主義と主知主義はユダヤ教と資本主義の特色である。したがって、近代合理主義を推進したのはヴェーバーのいうようなプロテスタンティズムでなくユダヤ教であるとした。資本主義とユダヤ教の本質は、貨幣によって表現され、貨幣と流通は社会関係を抽象化し、抽象化の精神はユダヤ人に具体化される。彼はユダヤ世界と資本主義を同一視するという、ブルーノ・バウアーやマルクスらの考え方を再利用して、「太陽のようにイスラエル（ユダヤ人）はヨーロッパを飛翔した。そして彼らが来るところに新しい生命が生い立ち、彼らが退くところでは、今まで咲き誇っていたものはすべて荒廃に帰する」と述べた。ゾンバルトのこの著書は友人のマックス・ヴェーバーから批判され、またヒトラーが資料として用いた。
翌1912年の小冊子『ユダヤ人の未来』では、ユダヤ人はドイツの芸術、文学、音楽、演劇、新聞を牛耳っており、それはユダヤ人が聡明で器用であるからだが、このユダヤの優位性は放置すると取り返しのつかないことになる「人類最大の問題」であると主張した。また、スペイン、ポルトガル、フランスも、ユダヤ人追放後の後遺症に悩み、さりとて、ユダヤ人とヨーロッパ人との同化や融合も自然の法則に反しており、ユダヤ人種と北方民族の血の融合は不吉な星に司られているとし、しかしドイツはユダヤ人なしにはやっていけないとゾンバルトは論じた。ポリアコフは、こうしたゾンバルトの主張をアパルトヘイト政策であるとしている。
1915年の『商人と英雄』では英雄の国ドイツと商人国家イギリスを対置し、戦争の近代化においてテクノロジーの意味は、義務、犠牲、共同体、名誉、勇気、権威といった崇高な美徳からその真価を引き出すようになったとした。ゾンバルトは第一次世界大戦を、ドイツを商業主義に陥れようとする営利的エートスに対するドイツ的理想主義の戦いであると称賛した。
1927年の『高度資本主義の時代における経済生活[12]』ではゲルマン民族が前向きの推進力、ファウスト的意志、忍耐力、粘り強さに貢献したのに対し、ユダヤ人は勤勉、投機的敏感さ、計算力、進歩への願望を持つと対置し、商人と金融業者によって非合理主義的で情緒的で自発的な企業家が消滅する危険にさらされたと論じた。
このように、ユダヤ人を「商業民族」とみなし、近代資本主義の促進にユダヤ人が多くの役割を果たしたと主張したゾンバルトに対して、ルヨ・ブレンターノは「ユダヤ民族と資本主義」という論文のなかで、ユダヤ人はむしろ「農耕民族」であったと主張し、ゾンバルトを批判した。ブレンターノはさらに、資本主義の精神もユダヤ教とは別の起源より発展したものであると唱えた。
大日本帝国末期においても1932年に文部省が設立した国民精神文化研究所を拠点に「日本におけるヘーゲル研究の草分け」紀平正美(1874年〜1949年)あたりが「日本的なるもの」とか持ち出してかなりやらかしてたりする。
20世紀IT業界における「負け犬」の群像
「開発言語やOffice用アプリの開発競争でMicrosoftに敗れたTurboシリーズやPaladox/Quattro Pro開発元」ボーランド社
イントラネット競争でMicrosoft社に敗れたNetware開発元ノベル社
Windows向けDB開発言語競争に破れたグプタ社…一時期様々なビジネス誌にバンバン広告を打っていたのでたまたま名前を覚えていたが、現在のネット上にほとんど当時の活気を伝える情報がない。BtoBは人の記憶には残り難いという事？
Team Developer（チームデベロッパー）は、もともと米国のグプタ・テクノロジーズ（Gupta Technologies）によって開発された統合開発環境（IDE）で、特にデータベースアプリケーションの開発に強みを持っています。以下に、グプタ社とTeam Developerに関する歴史をまとめます。
グプタ・テクノロジーズの歴史
設立: グプタ・テクノロジーズは1984年にウマー・グプタ（Umang Gupta）によって設立されました。ウマー・グプタは、オラクル社での経験をもとに、データベースアプリケーションの開発を効率化するためのツールを提供することを目指しました。
革新的な製品: グプタ社は、世界初のSQLデータベース製品「SQLBase」として知られる、データベース管理システムをリリースしました。この製品は、小規模から中規模の企業向けに設計され、当時としては画期的なクライアント/サーバーコンピューティングを支える技術として注目されました。
Team Developerの登場: 1990年代、グプタ社はTeam Developer（当初はSQLWindowsとして知られていた）を開発しました。Team Developerは、迅速なデータベースアプリケーションの開発を可能にするIDEで、SQLBaseなどのデータベースと密接に連携できるのが特徴です。このツールは、ビジュアルプログラミングと豊富なデータベース接続機能により、特に企業向けのビジネスアプリケーション開発において広く採用されました。
買収と変遷: グプタ・テクノロジーズは2000年代に入り、経営や市場の変化に対応するため、いくつかの企業に買収されました。2005年にはUnify Corporationがグプタ社を買収し、その後さらに製品ラインや技術を発展させました。2013年には、さらに Daegis Inc.に統合されましたが、ブランドや製品名としてのTeam Developerは存続しています。
現状: Team Developerは、現在もデスクトップおよびクラウド向けのデータベースアプリケーション開発ツールとして提供されています。進化を続け、最新の技術トレンドにも対応しつつ、古くからの顧客にも支持されています。
まとめ
グプタ・テクノロジーズは、クライアント/サーバーコンピューティングとデータベースアプリケーション開発におけるパイオニアであり、Team Developerを通じて多くの企業のビジネスアプリケーション開発に貢献してきました。その歴史は、ソフトウェア開発の一つの重要な流れを形作ってきたといえます。
「源義経」型負け犬
ハリウッド製ブロックバスター映画やTVのトレンディドラマに敗北して以降もメディアミックス技法への大量資本投下をやめられななかった角川春樹の麻薬所持逮捕。
IMF危機に直面しても、それを招いた積極的拡大路線をやめられず金大中大統領が強制解体を命じた韓国大宇財閥。
以下の投稿でした話ですね。インターネット普及前の(いかにもインターネット普及前らしい)出来事だったので、ネット上にほとんど情報なし。
角川春樹が逮捕された年には、自ら脚本と監督を手掛けた「REX恐竜物語(1993年)」をマイケル・クライトン原作スピルバーグ監督映画「ジュラシック・パーク(Jurassic Park,1993年)」と同等のグレードの作品と国内宣伝する事にほとんど成功していたものの、逮捕と同時に上映が打ち切りとなり、たちまちそういう映画が存在した事自体が世間から忘れられる奇怪な展開がありました。
そう、まさしく世界金融危機(1997年)発生以降もイケイケ路線を放棄せず韓国経済をさらなる危険にさらした大宇財閥が金大中大統領の「勅命」なる非常手段によって、たちまち跡形もなく解体されてしまったのと同じコース。
これに関して21世紀初頭にははまことしやかにこんな説が流布したものです。「角川春樹は(書籍と映画を連動させる)メディアミックス映画の(テレビ局が仕掛けてきた)トレンディ・ドラマへの敗北も、バブル崩壊も認めない暴走機関車だった。だから密告なる非常手段を用いてでも止めるしかなかったのである」。
あくまでシステム供給者に過ぎないSustainability Solution Supplier陣営がこうした局面で動く事はありません。
【問題児=クエスチョン】Sustainability Solution Supplier陣営にとってのHot Potato
Sustainability Solution Supplier陣営の「苦手分野」。鎌倉幕府が「悪党」の跋扈に手を焼いてたあの感じ？
コモデティ化の悲劇
とあるSDGs的には満点に近い企業が経営危機状態に陥っています。何が問題だったのでしょうか？
ザ・ボディショップ（The Body Shop）は、1976年にイギリスで設立された化粧品とスキンケアのブランドであり、その歴史は、現代の企業がSDGs（持続可能な開発目標）に取り組むためのテンプレートとして多くの示唆を提供します。創業者アニータ・ロディック（Anita Roddick）は、倫理的で持続可能なビジネスモデルを構築することに力を注ぎ、企業の社会的責任（CSR）や環境保護、人権尊重といった理念を実践しました。
ザ・ボディショップの歴史とSDGsとの関連
1. 創業と初期の理念（1970年代～1980年代）
1976年: アニータ・ロディックは、イングランドのブライトンにて最初のザ・ボディショップ店舗を開業しました。当初から、天然成分を使用し、動物実験を行わない製品を提供することを理念として掲げました。彼女は「ビジネスは善を行う力である」という信念を持ち、ビジネスを通じて社会に貢献することを目指しました。
動物実験反対: ロディックは動物実験に対して強く反対し、ザ・ボディショップは1980年代にはすでに「クルエルティフリー（動物虐待のない）」製品を提供する企業として知られるようになりました。これは、SDGsの目標15「陸の豊かさも守ろう」に関連し、生物多様性の保護を目指す取り組みです。
2. 拡大とエシカルビジネスの推進（1990年代）
1990年代の成長: ザ・ボディショップは急速に成長し、世界中に店舗を展開しました。しかし、単なるビジネスの拡大ではなく、企業の社会的責任を果たすための活動を続けました。ロディックは、公正取引やフェアトレードを支持し、生産者が公正な賃金を得られるようにする取り組みを推進しました。
コミュニティ・トレードプログラム: 1987年に始まったコミュニティ・トレードプログラムは、発展途上国の生産者から原材料を公正な価格で調達し、彼らの経済的自立を支援するものでした。これは、SDGsの目標8「働きがいも経済成長も」や目標10「人や国の不平等をなくそう」に関連しています。
3. 社会運動と企業としての影響力（2000年代）
2000年代の活動: ザ・ボディショップは、環境保護や人権問題に対する意識を高めるために、積極的にキャンペーンを展開しました。特に、ヒトパピローマウイルス（HPV）ワクチン接種の推進や、性的搾取に反対するキャンペーンなど、社会的な問題に対する取り組みが注目されました。
環境への配慮: また、環境への配慮を強化し、持続可能な包装や再利用可能な容器の導入を進めました。これは、SDGsの目標12「つくる責任つかう責任」や目標13「気候変動に具体的な対策を」に関連しています。
4. 企業買収とその後の取り組み（2010年代以降）
ロレアルによる買収（2006年）: 2006年にフランスの化粧品大手ロレアルに買収されましたが、ザ・ボディショップのエシカルビジネスの価値観は引き継がれ、強化され続けました。2017年には、ブラジルの化粧品会社ナチュラ・コスメティコスに売却され、持続可能性と倫理的ビジネスの方向性がさらに強化されました。
「エンリッチ・ノット・エクスプロイト」キャンペーン: 2016年、ザ・ボディショップは「エンリッチ・ノット・エクスプロイト（搾取ではなく、豊かさを）」という新しいCSR戦略を発表しました。これには、製品の持続可能な調達、二酸化炭素排出量の削減、生物多様性の保護、労働者の権利保護などが含まれています。
ザ・ボディショップとSDGsの関連性
ザ・ボディショップの歴史は、SDGsの多くの目標と直接的に関連しています。具体的には、以下のようなSDGsの目標に関連しています。
目標5「ジェンダー平等を実現しよう」: 女性の権利向上や女性主導のコミュニティを支援するプログラムを推進。
目標8「働きがいも経済成長も」: 公正取引やエシカルな雇用を促進。
目標12「つくる責任つかう責任」: 持続可能な製品開発と消費の促進。
目標13「気候変動に具体的な対策を」: 環境への影響を最小限に抑える取り組み。
目標15「陸の豊かさも守ろう」: 生物多様性の保護と天然資源の持続可能な利用。
結論
ザ・ボディショップは、SDGsが提唱する多くの目標に沿った取り組みを長年にわたって実践してきた企業です。その歴史は、企業がどのようにして持続可能性と倫理をビジネスに組み込み、社会に対する責任を果たすかの手本となります。現代の企業がSDGsを達成するためのテンプレートとして、ザ・ボディショップの歴史と実践から多くの学びを得ることができます。
そう、このタイプのビシネスを目指すのならパタゴニアの様に「誰をも納得させるカバーストーリーとクオリティの製品をそれなりの価格で供給し続ける」展開を維持してコモデティ化に巻き込まれるのを絶対に避けるべきだったのです。
パタゴニア（Patagonia）は、環境保護と社会的責任を重視する企業として知られており、SDGs（持続可能な開発目標）の達成を目指すためのモデル（テンプレート）としてしばしば引用されます。その歴史と企業活動は、SDGsの精神を体現していると言えます。
1. 創業と初期の理念
創業者の背景: パタゴニアは、イヴォン・シュイナード（Yvon Chouinard）によって1973年に創立されました。シュイナードは、登山家であり自然愛好家でもあり、彼のビジネス哲学は「地球を救うためにビジネスを行う」という信念に基づいていました。
初期の製品: パタゴニアは、登山用品やアウトドアウェアの製造販売から始まりました。品質の高さだけでなく、環境に配慮した製品作りを早い段階から重視していました。
2. 環境へのコミットメント
「1% for the Planet」: 1985年、パタゴニアは売上の1%を環境保護団体に寄付することを誓い、「1% for the Planet」プログラムを設立しました。これは、企業の利益を環境保護に還元するモデルであり、現在も多くの企業がこのプログラムに参加しています。
サステナブルな素材の使用: 1990年代には、パタゴニアは環境負荷を減らすために、オーガニックコットンやリサイクルポリエステルなどの持続可能な素材を積極的に導入しました。この取り組みは、ファッション業界全体に大きな影響を与え、サステナビリティを重視した製品開発が広がりました。
3. 労働環境と社会的責任
フェアトレード: パタゴニアは、労働者の権利と福祉を守るため、フェアトレード認証を取得した製品のラインを展開し、倫理的なサプライチェーンの構築を目指しました。
トレーサビリティの導入: 製品がどこで、どのように作られたかを消費者に透明にするために、パタゴニアはサプライチェーンのトレーサビリティを確保し、公開しています。これにより、消費者が自分の選択が環境や社会にどのような影響を与えるかを知ることができるようになりました。
4. 持続可能なビジネスモデルの追求
環境アクティビズム: パタゴニアは単なる企業活動に留まらず、環境保護運動や政策提言にも積極的に関与しています。例えば、パタゴニアは環境問題に対する認識を高めるために広告キャンペーンを行い、「Don't Buy This Jacket（このジャケットを買わないで）」といった挑発的なメッセージを発信することで、過剰消費を戒め、サステナブルな消費を促進しました。
5. パタゴニアの歴史とSDGs
パタゴニアの歴史と活動は、SDGsのいくつかの目標に直接的に関連しています。たとえば、目標12「持続可能な消費と生産の確保」や目標13「気候変動に具体的な対策を」といった目標に対する企業の具体的なアクションの模範といえます。また、パタゴニアの取り組みは、他の企業に対してもサステナブルなビジネスモデルの採用を促す影響力を持っています。
まとめ
パタゴニアは、企業がどのようにして持続可能性と社会的責任をビジネスモデルに組み込むかの成功例であり、その歴史と活動はSDGsの達成を目指す上での重要なテンプレートとなっています。
パタゴニアという企業自体については色々思う事もあるのですが、それはそれとして「タフでなければ生き残れない」条件を満たしてる事実自体は認めざるを得ないという…
ピエール・カルダンの様な有名ブランドですら、かつてのコモデティ化戦略の後遺症にいまだに苦しんでいるとも。一時期、本当にあらゆる場所でピエール・カルダンのロゴを見掛けた時期というのがあったのです。そもそも有名ブランドのその種の試みは世界初で、どういう副作用が現れるか誰も予想出来なかった様な時代でした。
過去にはライセンス商品が広がりすぎたことでブランドイメージの毀損が問題となったが、デザイナーであるピエール・カルダンの功績をアピールするとともに、若い世代への発信を強め、新たなブランドイメージの構築に力を注いでいる。
松下幸之助の水道哲学もすっかり過去の遺物に。
繰り返される「RCAの悲劇」…
RCAは儲かっていた時代に作った大きな研究所があり、次世代のテレビを開発しようと、たくさんの技術を蓄えていた。それが液晶テレビだったが、これはRCAでは実現しなかった。後に日本のシャープが、この技術を譲り受けて電子計算機に使い、技術を進展させて、最終的に液晶テレビを実現したのだった。
RCAは、家電が関連するものに次々と事業を広げ、テレビでの負けを食い止めようとしたが、これも失敗の原因だった。特にパソコンへの参入では、本来は家電に集中するべきだったリソースをかなり食われた上、全く利益が出なかった。結局広げた事業は次々に他企業に売り、事実上の崩壊となったのだった。
その一方で「パソコン向けOSトップシェア」Windowsと「オフィス向けアプリのデファクト・スタンダード」Officeを抑え「時価総額世界一」を達成し続けるMicrosoft、IBMが撤退したパソコン市場において(薄利多売の販売台数ベースでなく)売り上げベースで君臨し続けるAplleの様な「規格外の生き残り方」を体現する企業も存在したりするあたりがこの分野の奥深いところ。
携帯電話を巡る悲劇
この話はまず「モトローラーの悲劇」として始まります。
モトローラは、アメリカを代表する通信メーカーだ。1980年代に世の中に初めて携帯電話というものを出して、普及させた。
ところが圧倒的なシェアを誇っていたアナログ携帯電話から、2Gのデジタル携帯電話に移行することが出来なかった。アメリカでアナログ携帯電話のインフラに莫大な投資をして、市場が2Gに移行しようとするのを食い止めていたのだ。
しかしアナログではキャパシティとコストの問題は解決できず、世の中は2Gへ移行する。モトローラもかなり遅れて参入したが、圧倒的な知名度でも遅れは挽回できず、ヨーロッパのメーカーであるノキアにシェアのほとんどを奪われていった。イリジウムの大失敗も痛かった。そこからは転落の一途だった。
もともとは通信機器に必要な半導体からインフラまで全て作る超垂直統合な企業だったが、半導体などを初めとして事業を切り離し、組み込みソフトウェア技術者を数万人単位で解雇。携帯電話事業そのものを売ることで何とか立て直そうとしているが、誰も買ってくれない。
アメリカを代表する通信機器メーカーだったモトローラが、次々に切り売りされて崩壊の一途をたどるのを見るのは、正直忍びない。
そのNokiaのSinbianOSによる勝利も長くは続きませんでした。日本におけるIモードなどの天下が長くは続かなかった様に。
プラットナー：これは結果論だが、SAPは良いタイミングでHANAを投入できた。社外で開発することに加えて、イノベーションのジレンマを克服するもう一つのポイントは、製品の切り替えをいつ決断するかだと思う。
例えば、自動車業界を見ればそれがよく分かる。彼らが直面している課題は、ガソリン車の時代から電気自動車にどう移行するかだ。
BMWなどガソリン車で築き上げた成功企業は、簡単には移行できないだろう。もちろん、BMWだって電気自動車は開発済みだ。米テスラ・モーターズと同じ性能のクルマを作ることなど難しいことではない。問題は、新しい技術にいつ全面移行するかを決めるかだ。顧客にいつ、「5シリーズはもうガソリン車ではなくなります」と宣言するのか。BMWの消費者はあのガソリンエンジンの音を聞くためにBMWを買っている。それを変えるのは、とても大変な作業だ。
大切なのは、既存のマーケットで収益を稼ぎつつ、一方で新ビジネスに力を入れる必要があるということだ。イノベーションは決して博打にしては駄目で、常に継続的な収益のある中で考えなくてはならない。
遅れれば、命とりになる。ソニーのウォークマンが米アップルのiPodに、ノキアの携帯電話がiPhoneにとって代わられように、タイミングがずれれば会社自体の存亡に影響しかねない。自動車業界も、テスラが急成長している。
そしてiPhoneの対抗馬としてGoogleがAndroidを投入して今日の状況に至る訳です。まるでイーロンマスクがGoogleのAI市場独占に対抗すべくOpen AI社を設立した様に。
ドットコム企業
「Eコマース市場の覇者」Amazonも2003年に黒字転換したり2006年にAWSを発表したりするまでは、普通に「ドットコム企業の同類」扱いされていた印象があります。
ドットコム企業とは、インターネットを主要なビジネスプラットフォームとして利用する企業を指します。この名称は、企業のウェブサイトアドレスの末尾に「.com（ドットコム）」が使用されることに由来しています。ドットコム企業は、1990年代後半から2000年代初頭にかけての「ドットコムバブル」と呼ばれる時期に急成長しました。
ドットコム企業の特徴
インターネットを基盤とするビジネスモデル: ドットコム企業は、ウェブサイトやオンラインサービスを通じて収益を上げることが主な目的です。電子商取引（eコマース）、インターネット広告、オンラインサービスなどが主要な収益源です。
迅速な成長と高い投資リスク: 多くのドットコム企業は、急速に成長する一方で、収益化の前に巨額の資金を調達し、事業を拡大するケースが多く見られました。しかし、収益を上げる前に倒産する企業も多く存在しました。
技術革新: ドットコム企業は、技術革新とインターネットの普及を背景に成長しました。彼らは新しいビジネスモデルを開発し、従来の産業構造を変革する力を持っていました。
ドットコム企業の代表例
1. Amazon.com:
設立: 1994年
創業者: ジェフ・ベゾス
概要: 当初はオンライン書店としてスタートしましたが、現在ではあらゆる製品を取り扱う巨大なオンラインマーケットプレイスとなり、クラウドコンピューティング（AWS）やエンターテインメント（Amazon Prime Video）など、幅広い事業を展開しています。Amazonは、成功したドットコム企業の典型例であり、世界最大の企業の一つに成長しました。
2. eBay:
設立: 1995年
創業者: ピエール・オミダイア
概要: オークション形式のオンラインマーケットプレイスとしてスタートし、個人間の取引を促進しました。eBayは、消費者間取引（C2C）のプラットフォームを確立し、多くのユーザーが利用するようになりました。
3. Yahoo!:
設立: 1994年
創業者: ジェリー・ヤン、デビッド・ファイロ
概要: Yahoo!は、初期のウェブポータルサイトとしてインターネット検索、ニュース、メールサービス、チャットルームなどを提供し、インターネットの普及に大きく貢献しました。ドットコムバブルの最盛期においては、最も影響力のあるインターネット企業の一つでした。
4. Pets.com:
設立: 1998年
概要: ペット用品のオンライン販売を行う企業でしたが、収益を上げることができず、2000年にわずか2年で倒産しました。Pets.comは、ドットコムバブル崩壊の象徴的な失敗例として知られています。
5. Google:
設立: 1998年
創業者: ラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリン
概要: 最初は検索エンジンとしてスタートしましたが、広告サービス（Google Ads）やクラウドサービス、Android OS、YouTubeなど、多岐にわたる事業を展開しています。Googleはドットコム企業の中でも非常に成功した例で、インターネット業界全体に大きな影響を与えています。
ドットコムバブルとその後
ドットコムバブル（1997年～2000年）: 1990年代後半、インターネットの急速な普及に伴い、多くのドットコム企業が株式市場に上場し、莫大な資金を集めました。しかし、収益モデルが確立されていない企業が多く、2000年に株式市場が崩壊し、ドットコムバブルが弾けました。この結果、多くの企業が倒産し、投資家は大きな損失を被りました。
バブル後の進化: バブル崩壊後、生き残った企業の中には、収益モデルを確立し、さらに成長を続けた企業もあります。AmazonやGoogleなどは、現在のインターネット経済を牽引する存在となっています。
結論
ドットコム企業は、インターネットの普及と共に急成長し、ビジネスのあり方を大きく変えました。バブルの崩壊という困難な時期を経験したものの、成功した企業は今なおインターネット経済の中核を成しており、世界経済における重要なプレーヤーとなっています。
そのAmazonも現在中国のEコマースに猛追をかけられているという…
広告基盤ビジネス
企業集団は「適切なKPIの設定によって経営最適最適化を図る」のを得意技にの一つとしていますが、Googleなどの検索エンジン事業やMeta(旧Facebook)などのSNS事業にそれを求めるのは難しそうです。
広告収入に依存する検索業界やSNS業界では、収益モデルの持続可能性（sustainability）がますます重要視されています。広告モデルは依然として主要な収益源ですが、いくつかの要因がその持続可能性に影響を与えており、業界全体でさまざまな対策が講じられています。
1. 広告収入依存モデルの課題
プライバシー規制の強化: ユーザーのプライバシー保護に関する規制（例：GDPR、CCPA）や、サードパーティクッキーの廃止など、ユーザー行動のトラッキングが困難になる動きが進んでいます。これにより、ターゲティング広告の精度が低下し、広告効果が減少する可能性があります。
ユーザーエクスペリエンスの悪化: 過剰な広告表示はユーザーの満足度を下げ、プラットフォームの利用離れを引き起こすリスクがあります。
広告ブロッカーの普及: 広告ブロッカーを使用するユーザーが増えたことで、広告が表示されないケースが増加しています。
2. sustainabilityに向けた対策
広告モデルの持続可能性を確保するため、検索エンジンやSNSプラットフォームは以下のような対策を講じています。
1. データプライバシーと透明性の向上
ファーストパーティデータの活用: サードパーティクッキーに依存せず、ユーザーが直接提供したデータ（ファーストパーティデータ）を活用して、プライバシーに配慮したターゲティング広告を提供する動きが強まっています。
• ユーザー選択肢の拡大: プラットフォームは、ユーザーが自分のデータ使用を管理できるよう、プライバシー設定を強化し、透明性を高めています。
2. 収益源の多様化
サブスクリプションモデルの導入: 広告収入に依存しない収益源として、広告なしのプレミアムサービスやサブスクリプションモデルを導入する企業が増えています。例として、YouTube PremiumやTwitter Blueが挙げられます。
• eコマースの統合: プラットフォーム内で直接商品を購入できる仕組みを提供し、eコマースを収益源の一つとする動きが広がっています。SNS上でのショッピング機能がその一例です。
3. 広告の質と体験の改善
ネイティブ広告の推進: コンテンツと調和した形で表示されるネイティブ広告は、ユーザーの体験を損なわずに広告効果を高める方法として注目されています。
インタラクティブ広告: ユーザーが広告と直接やり取りできるインタラクティブな広告形式を導入し、広告のエンゲージメントを高めています。
4. AIと機械学習の活用
広告ターゲティングの精度向上: AIや機械学習を用いて、プライバシーを守りながらも、より高精度で効果的なターゲティング広告を提供する取り組みが進んでいます。
広告効果の測定: AIを活用して広告のパフォーマンスをリアルタイムで分析し、広告キャンペーンの最適化を図ることが行われています。
3. 倫理的な広告と社会的責任
倫理的広告規範の確立: 健全な社会的影響を考慮した広告表示を行い、デマや偽情報の拡散を防ぐための対策を強化しています。
社会貢献活動の強化: 環境保護や社会的な課題に取り組む活動を広告主と共に推進し、プラットフォームの社会的責任を果たす努力が行われています。
これらの対策により、広告収入に依存する検索業界やSNS業界は、持続可能なビジネスモデルの構築を目指し、ユーザー、広告主、プラットフォームの三者が利益を共有できる環境づくりを進めています。
私がつい辛辣になるのはYahooがtumbrを買収して何のシナジー効果も生み出せず転売する様子を眺めていたから。
最近買収したLINEについても…
サスティナビリティ・ページの適当さに「相変わらずだな」と思ってしまった次第。
Facebookも色々と難しい状況に。
第3位は「Facebook Messenger」の9億3000万人です。Facebook Messengerは、母体のSNS「Facebook」こそ29億人のユーザーがいますが、メッセージングアプリの「Messenger」単体で見ると、利用者数はこの人数まで落ち込んでいます。
尚、トップシェアの「WhatsApp」と第3位の「Messenger」の運営企業は「Meta（元Facebook）」です。WeChatが中国のみでの利用という特殊事情を鑑みると、多様な国や地域で利用されているメッセージングアプリのトッププレイヤーは、Metaということです。
プライバシー情報の漏洩や個人データの収集など、批判意見は多々あれど、やはりMetaは、世界のコミュニケーションの在り方を変えてきた先駆者であり、今なお牽引している「時代の革命的存在」だといえます。
実はこの「10億人弱」くらいがFacebookアクティブユーザー数上限という話も。私もFacebookアカウントも一応は持ってますが、実際廃墟化が酷いのは目にしてる訳で…そして何より不信感の原因となっているのが、2010年代前半にTumbrユーザーとして垣間見たこの景色。
「人間関係ヒエラルキー上位者」として親が子供のネット活動を完全監視下に置きたいというニーズが高まり、提供業者が次々と便利なツールを発表(あまりに問題が多過ぎた為にほとんどが最終的にサービス停止。当時の関連ニュースは全て削除済み)。一方子供達側はFacebookアカウント上では「人形の様な良い子」を演じつつ、Tumbrの様な匿名SNSで自由を謳歌する二重生活作戦で抵抗。そして2010年代も後半に入ると若者達は「大人に覗かれ難い構造の」InstagramやSnapchatなどを主アカウントとして運用する様になると国際的に若者層のFacebook利用率そのものが激減。
実は流出した若者層の多くは2010年代中旬までにFacebook社(Meta)が2012年に買収したInstagramに居着いたので「顧客流出」自体は避けられたのですが…こうした顛末をまともに報じたマスコミが国内外に存在しなかったのが今でも気になってるんですね。
あと2012年には完全に「スマフォがFirst Screenとなり(2006年より続いてきたネットトラフィック拡充により)音楽も動画もそれで楽しむ」時代が訪れたのにFacebookのモバイルアプリ対応が遅れたのも若者離れの原因となった様です。両方の荒波を被ったであろう「Facebook向けブラウザゲームの老舗」ジンガ(Zynga,2007年~)の興亡。
2011年5月におけるFacebookのソーシャルゲーム上位10位までの内、1位から6位までをジンガのゲームが占め、さらに1日のアクティブユーザー数が1位のCityVilleでは8800万以上、2位のFarmVilleでは4600万以上を超えたが、パソコンのブラウザゲームを主力としていたために2011年から大きく伸びたモバイルゲームの台頭に太刀打ち出来なかった。
2011年5月、2011年の売上高が5億ドル上方修正され、2010年の倍となる10億ドルになる見通しであることが報じられた。
2011年9月、第4四半期の利益が前年と比較して95%減少していることが報じられた。またアクティブユーザーの顕著な減少も明らかとなっている。ただし同社がしばらく新作タイトルを出していない点は割り引いて考える必要がある。
2012年07月25日、4-6月期の決算を発表し、前年同期の1300万ドルの黒字から一転して3844万ドルの赤字に陥った。
2013年02月05日、2012年10～12月期の決算を発表。徹底したコスト削減を行い開発費や宣伝費を７割減らしたが最終赤字の回避には至らなかった。
2013年4月4日、売上低下が続くソーシャルゲームに依存する状態からの脱却をはかり新たにオンラインカジノに参入。
2013年4月9日、CEOの年俸を1ドルに下げることを発表。
2013年4月25日、決算を発表。売上高2億6358万ドル（前年同期比18％減）、営業損益493万ドルの赤字（前年同期8557万ドルの赤字）、四半期純利益400万ドルとなった。売上の減少が大きく当初は赤字が見込まれていたが経費の大幅な削減によりなんとか黒字を達成している。
2013年6月3日、大幅なリストラを発表。全従業員の18％に当たる約520人を解雇し一部オフィスを閉鎖。これにより年間7000万～8000万ドルのコスト削減を見込む。
2013年7月25日、第2四半期決算を発表。売上高が前年同期比31％減の2億3100万ドル、営業損益は3000万ドルの赤字最終損益は1500万ドルの赤字（同2200万ドルの赤字）となり、減収・赤字幅縮小となった。コスト削減を進めその効果も上がっているものの赤字を解消するには至らなかった。
2014年8月7日、第2四半期決算を発表。売上高は前四半期比に比べて9％減の1億5300万ドル、最終損益は6300万ドルの赤字となり、赤字幅は拡大した。オンラインゲームの売上高は同1％減と減少幅を大きく低下させたものの、広告収入の大幅減少と研究開発費のコストアップを埋めるには至らなかった。
2014年11月6日、3四半期（7～9月期）の決算を発表。売上高は前四半期比（4～6月期）に比べて15％増の1億7700万ドル（202億円）、営業損益は5900万ドルの赤字（67億円の赤字）となり、前四半期の6600万ドルの赤字から縮小した。新作Hit it Rich!のヒットにより赤字幅は縮小したものの、マーケティングコストの増大により赤字の解消には至らなかった。
2015年2月12日、4四半期の決算を発表。売上1.925億ドル、1株当たり利益0.00ドルで、投資家の期待をやや下回っている。1年前と比べて売上高を9%伸ばしているものの、誤差の範囲となっており、業績はほぼ横ばい状態。今後の展望も見られないため、Zynga株は時間外取引で急落した。
2022年1月10日、テイクツー・インタラクティブがZyngaの買収を発表した。買収金額は約127億ドル（約1兆6300億円）で、この買収により、テイクツー・インタラクティブはZyngaと協力することで、展開しているIPをモバイルゲームに展開していく方針を示した。
そういえば2010年代にはInstagramも今はなきgoogle+(2011年~2019年)のカリスマ・インフルエンサー育成に血道を上げてましたが、いつの間にかそういう話を聞かなくなりました。どういうマーケティング転換があったのでしょうか。
【金のなる木=黄金の牛】「クラウド」なるトリックスター
これはこれでややこしい話…
クラウドコンピューティングの普及は、インターネットの発展とともに進展し、ITインフラの提供方法に革命をもたらしました。以下にその歴史を簡潔に説明します。
1. 初期の概念と基盤技術（1960年代 - 1990年代）
1960年代: クラウドコンピューティングの基礎概念は、コンピューター科学者ジョン・マッカーシーが提唱した「ユーティリティ・コンピューティング」というアイデアに遡ります。この概念は、計算リソースが電力のように提供される未来を予測していました。
1990年代: インターネットの急速な発展により、仮想化技術やインフラの共有が進み、リソースの効率的な利用が可能になりました。この時期に、ASP（アプリケーション・サービス・プロバイダー）という形で、クラウドサービスの前身が現れました。
2. クラウドの商業化と発展（2000年代）
2000年代初頭: クラウドコンピューティングが本格的に商業化され始めました。2002年には、Amazonが「Amazon Web Services（AWS）」を発表し、2006年にはその中核サービスである「Elastic Compute Cloud（EC2）」を公開しました。これにより、企業は自社サーバーを持たずに、インターネット経由で計算リソースを利用できるようになりました。
その他の主要プレイヤー: その後、Google（Google Cloud Platform）やMicrosoft（Azure）などもクラウドサービスを提供開始し、競争が激化しました。これらのプラットフォームは、データストレージ、ネットワーク、データベースなど多様なサービスを提供し、クラウドの利用が広がりました。
3. 普及と現在（2010年代 - 現在）
2010年代: クラウドコンピューティングは、企業のIT戦略の中心に位置付けられるようになり、様々な業界で採用されました。SaaS（Software as a Service）、PaaS（Platform as a Service）、IaaS（Infrastructure as a Service）など、様々なサービスモデルが登場しました。
現在: クラウドは、単なるITインフラの提供だけでなく、AI、IoT、ビッグデータ解析などの高度な技術を支える基盤としても重要な役割を果たしています。企業だけでなく、個人向けのクラウドサービスも普及し、私たちの日常生活にも深く浸透しています。
まとめ
クラウドコンピューティングは、コンピューターリソースをインターネット経由で提供するサービスとして進化してきました。初期の概念から技術の発展を経て、2000年代に商業化が進み、2010年代以降に急速に普及しました。現在では、ITインフラの基本形態として定着し、幅広い分野で利用されています。
近年のインターネット回線の高速化やWebブラウザの進化などを背景に、ASPは個人向け・企業向けに関わらず、多くの場面で活用されるようになりました。
個人向けでいえばGmailなどのWebメールや、iCloudなどのクラウドサービスもASPの一種です。
企業向けでは、システム開発環境や財務会計・給与計算・在庫管理・販売管理・グループウェアなど、幅広い分野でASPが利用されています。
とくにASPが活用されている業界のひとつが、EC業界です。安価かつ短期間でECビジネスを始められるASPカートが多数登場しており、近年ではECサイトの代表的な構築方法のひとつとなっています。
ASPを「インターネット経由で提供されるソフトウェアそのもの」と定義した場合、クラウドはASPなどのソフトウェアを利用する仕組み・環境を意味します。
たとえばASPで構築したECサイトは、前述の通り拡張性やカスタマイズ性に劣ることが多いです。導入コストや月額費用は安く済むものの、売上拡大を機に外部サービスとの連携が可能なサイトへ作り替えなければいけないなど、導入後に多大なコストが必要となる場合もあります。
一方、クラウドECは月額費用こそASPより高額ですが、企業ごとにカスタマイズが行えるうえ、基幹システムとの外部連携が容易なので、カスタマイズモデルへサイト移行する際などのスイッチングコストを抑えることが可能です。
事業規模や成長戦略にもよりますが、数年先のことまで考えるとクラウドECの方がASPよりもトータルのコストでは安価だったということも考えられます。
当初Sustainability Solution Supplier陣営はオンプレミス(on-premises)環境に満足していたので、2006年のAWS発表以降のクラウド攻勢は寝耳に水。実際、業界トップたるSAPのクラウド対応は遅れ気味だったと言われている(次世代DBともいうべきHANA投入により何とか均衡状態を取り戻したが、旧ERP製品のサポート期限までにリプレースが終わるかわからない「2025年の壁」問題を抱える)。
日本にも「オフコン保守問題」が。
21世紀なりの評価基準の策定が急務？
さすが(やっとSAPが創業されたばかりの)1970年台に考案されたPPM分析(Product Portfolio Management)分析を最近のIT業界の動向に適用するのには色々と無理がありました。
PPM分析は、経験効果（累積生産量の増加で一定率のコストが下がること）や規模の経済（一定の設備による生産量増加でコストが下がること）、製品ライフサイクルが存在していることを前提とした分析手法です。 つまり、PPM分析では既存の事業や商品しか分析できないため、将来的な事業や商品の戦略を立てるには向いていません。
市場成長率やシェアが低い事業であったとしても、とある企業が革新的な技術で一気に収益性のあるビジネスモデルを作り、高いシェアを得るケースもあります。PPM分析に頼りすぎると、このようなチャンスを逃してしまうおそれがあるのです。
それはもう、上掲の文章における「問題児=クェスチョン」「負け犬」の定義乱れで散々経験しました。それを踏まえた上で…
以下で検討に着手した課題ですね。まだメモの山という感じです。
スペースの関係で上図では触れられませんでしたが、こうやって指数や対数の概念に馴染んでおくとソシャゲのガチャの計算も簡単になります。例えば「確率5%のガチャを確率95%以上に引き上げるには何回回せはいいか？」答えは59回ですね。
$$
\log_{0.95}(0.05)=58.40397\\
なお\\
\log_{0.05}(0.95)=0.01712212,\frac{1}{0.01712212}=58.40398
$$
ガチャの計算の話自体は数学漫画「はじめアルゴリズム」にも出てきました。
そして当然…
$$
\log(e^{-1})=\log(\frac{1}{e})=-1\\
\log(e^{0})=\log(1)=0\\
\log(e^{+1})=\log(e)=+1
$$
ここでふと気づいた事。
上掲の様にIT企業の歴史をまとめて眺めた結果、それは概ね綺麗なワイプル分布を描く様である。すなわち①創立当初はマネタイズに失敗したり、慣れない会社経営に失敗したりして死亡率が異様に高い。②安定期に入るとそう簡単には倒産しなくなる。③しかし順調に成長を続けると自然に組織が拡大して普通の企業の様に大企業病に見舞われて再び潜在死亡率の上昇が始まる。いわゆる「バスタブ曲線」…
既にIT企業はAppleやMicrosoftの様な老舗ばかりかgoogle、Amazonの様なドットコム出身企業も③の段階に入っておりSustainability Solution Supplier陣営側と仲良く国際的にSustainabilityアピールをしてるのには、そういう背景があるのかもしれない。
一方、Sustainability Solution Supplier陣営側もIT企業側にAmazon AWSやMicrosoft Azureやgoogle GCPなどのクラウド環境を握られ、既存のオンプレミス(on-premises)環境には戻れなくなっている(オープンシステム移行同様の不可逆的変化)。
すぐには四象限図の様なシンプルな図式に落とし込めそうもありませんが、とりあえず取っ掛かりくらいにはなりそうだ？ さらに考え方を深めてみたのが以下の投稿となります。
そんな感じで以下続報…