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過去投稿からの進化・変化⑧-生き残るために
過去投稿にも触れた、コロナ禍における変化もどのように捉えて、生きていくか。以前は大型企業の再編なり、中小企業の小回りを利かせた経営などに触れました。
その大企業再編の中でも、特に石油精製事業において、いつもテーマに上がるのが、社会インフラ化しているガソリンスタンド。
石油製品への需要低下を背景に石油大手の再編・統合が進み、同時に地方の収益性の低いガソリンスタンド（個人事業主が主）が撤退となり、地方こそガソリン自動車がないと生活できないのに、社会インフラであるべき、ガソリンスタンドが減少していく、というジレンマ。
ガソリンの需要減少だ。自動車の燃費性能向上や軽自動車の普及などにより、国内では04年以降ガソリン販売量が減少傾向にある。今年1月には政府が35年に国内の全ての新車販売を電動車とする方針を打ち出したため、今後さらに需要が減少することは避けられない。…「国内の給油所数は30年に2万カ所程度、40年には1万3000カ所を下回るのではないか」…悩ませるもう1つが、後継者難だ。ガソリンスタンドを運営する事業者の約97％は中小企業。…中でも1カ所の給油所だけを運営する零細企業が7割を占める。…50年のカーボンニュートラルなど、政府が掲げる目標を達成しようとするならば、給油所の減少は必然の流れだろう。
生き残るために商店やガソリン以外のビジネスを拡大する、という施策も継続できるように現地でのIT化やシステム化などが必要なのだろう。
もう一つは企業の人材について。以前もコロナ禍でどのように人材確保するのか、それでもやはり流出してしまうのか、という点について書いてきました。
今回は企業内の人材配置において、グローカル（グローバルであり、ローカルでもある）をどのように浸透させるか、について。
態々外国人社員を半数以上保つことで、日本でマイノリティーを感じない、という施策を打っているベンチャー企業も。
日本発のベンチャー企業がなぜ外国人登用に積極的なのか。谷口恒社長は「人工知能（AI）やコンピューターサイエンスの分野で優秀な人を採用しようとしたら、自然と目が世界に向いただけ」という。…谷口社長は外国人社員を半数以上に保つことを心がける。1～2割だとマイノリティーになって発言などがしづらくなる。
一方で海外に進出している所謂製造業の海外支店では、よりローカルの人材を抜擢し、日本人駐在員を日本へ戻している会社もあるようだ。
安川電機は思い切った体制の変更に乗り出した。一つは海外。コロナ禍以降、日本人駐在員を約3割減らした。日本人が占めていた一部の幹部ポストに現地社員を就け、優秀な若手を引き上げた。中国の日本人駐在員は約40人に、米国や欧州も減らした。日本人駐在員の大量帰国は、海外営業は極力現地に任せ、日本は生産と開発に集中するとのメッセージでもある。
業界や目指している時間軸などは異なるものの、どのビジネスもちゃんと生き残るために、多くの試行錯誤しているのだな、と感じた。