PdMは組織も作る_#3_優秀な人材を育てる環境を作ることから始める
前回は、PdMのコーチング方法（＝育て方）という新しい視点からPdMのことを学ぶことができました。
PdMがチームをコーチングする立場になるので、そのノウハウを学ぶかと思いきや、まずはPdMどうコーチングするかを説明する辺りが良書だな、と思いました
今回もコーチングです。
前回はコーチングプランという全体像でしたが、今回からはそのプランに沿った具体的な手法について学んでいきます！
文字数：約5,000
参考図書
Chapter06：本書のガイド
・Part II：有能なプロダクトリーダーにとって最も重要な職責である「コーチング」と「人材開発」に焦点を当てる（★今回もここ）
・Part III：プロダクトチームの採用について焦点を当てる
・Part IV：これから作ろうとする未来を定義し、プロダクトビジョンと原則について理解する
・Part V：会社のニーズに合うチームトポロジーに編成する方法
・Part VI：プロダクト戦略について理解する
・Part VII：各プロダクトチームの目標（解決すべき問題）を決めて、プロダクト戦略を行動に変える方法について理解する
・Part VIII：ケーススタディの紹介
・Part IX：プロダクト組織が他の部門と築くべきコラボレーションについて理解する
・Part X：すべてをつなぎ合わせ、一流のチームや企業のように仕事をする会社へと変革するプラン
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P49～50
PartII：コーチング
PartII：Prologue
・テクノロジー業界では、プロダクトマネージャー、プロダクトデザイナー、エンジニアの中心的スキルと能力に重点を置くが、マネージャーとリーダーのスキルの能力を軽視している
・会社の成功は「優れたプロダクト」にかかっている、「優れたプロダクト」は「優れたプロダクトチーム」から生まれる
・優れたコーチングとは、「従業員が自らのポテンシャルを引き出せるように支援するという目的を持った継続的な会話」
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P54～55
★Chapter10〜12：担当するPdMの能力を求められるレベルまで引き上げるために必要なコーチングツールやテクニック
Chapter10：1on1
■効果的な1on1設定の鍵
①目的
・プロダクト担当者の成長と向上を後押しすること
・対象者が求めれる能力を満たし、自らのポテンシャルを引き出す手助けをするのが第一の目的
②関係（＝信頼）
・プロダクト担当者が能力を発揮し、昇進したらPdMとして仕事を成し遂げたことになる
・最も重要なことは、互いに信頼し正直かつ素直に話ができるようになることを理解してもらう
③オンボーディング
・この時期にプロダクト担当者は職務上求められる能力に達するために必要なスキルと知識を身につける
・通常オンボーディングとしての監督関係は2～3か月続く
④頻度
・1on1は週に1回30分以上割くべき
・スケジュールの変更はあるかもしれないがキャンセルはしてはいけない
・一度信頼関係ができればビデオ会議でも機能する
・重要なことは関係を築き、誠実かつ建設的な話し合いを行うための環境を確立すること
⑤コンテキストの共有
・プロダクト担当者がチームとして最適な方法でアウトカムにコミットするにはリーダー兼マネージャーが戦略的なコンテキストを与える
・コンテキストとは
＋会社のミッション
＋今年の目標
＋プロダクトビジョン
＋プロダクト戦略の全体
＋チームの目標
を確実に理解できるようにする
⑥自己学習
・マネージャーは適切な資料を紹介し、その資料に関する質問に答えることはするが、時間と労力を使って自己学習するのはプロダクト担当者本人の責任
・PdMにとって、自己学習とはプロダクトの隅から隅まで学ぶこと
⑦プロダクト担当者らしい思考と行動
・プロダクト担当者らしく考えるとは常に4つのリスク「価値」「ユーザビリティ」「実現可能性」「事業実現性」を検討すること
・プロダクト担当者らしく行動するとは、「傾聴し」「協力し」「共同学習し」「啓蒙し」「手柄を渡し」「責めを引き受け」「責任を取り」「知りえないことを知り」「知らないことを認め」「謙虚さを示し」「会社全体に渡って関係を築き」「個人レベルで顧客を知り」「リーダーシップを発揮すること」
⑧全体像の把握（点と点をつなげる）
・PdMが他のあらゆるプロダクトチームの仕事を常に熟知していないので、1on1を通じてさまざまなチームで起こっている行動や問題を認識できる
・マネージャーは衝突や影響が発生するおそれのある領域を指摘し、プロダクト担当者が関連する同僚と協力し解決できるように促し、必要に応じて衝突を取り除くための判断を下す
➈フィードバック
・できる限り頻繁にタイミングよく行うのが望ましい
・褒めるときはオープンに、批判するときは内々で行う
⑩継続的な向上
・プロダクト開発は大変な仕事と理解してもらう
・優れたプロダクトリーダーは自分が手助けした人が何人昇進したか、影響力の高いプロダクトの担当に異動したか、企業のリーダーになったか、起業したかなどで自らの成功の度合いを測定する
◼️アンチパターン（悪い例）
①マネージャーが無関心
②マイクロマネジメント
③相手の話を聞かない
④厳しいフィードバックをしない
⑤マネージャーが能力不足
⑥損切りしない
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P96～104
Chapter11：ナラティブ（Narrative）
・コーチングテクニックのうち、最も抵抗を受けるもの
・プロダクト担当者、PdMは絶えずさまざまな主張を行う必要がある
・ここで紹介するテクニックは、自分の主張と推奨事項を説明するためのナラティブを書くこと
・ナラティブとは
＋解決しようとしている問題
＋その問題を解決することが顧客と自社に価値をもたらす理由
＋解決するための戦略
をストーリー仕立てで綴る約6ページの文書
・ナラティブは本文を数ページにまとめ、その後に想定問答集を準備しておく
・1on1を通じて、プロダクト担当者が一人でナラティブを綴って自説の大穴に向き合えるだけの自制心を備えることができるようにコーチングする
・ナラティブは時間をかけて明確かつ簡潔で説得力のある内容に仕上げる
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P105～108
Chapter12：戦略的コンテキスト
・戦略的コンテキストがあると、チームが適切な選択を行うために必要な理解が得られる
・戦略的コンテキストはプロダクトリーダーが決定するものであり、PdMが特に理解しておかないといけない
＜6種類の戦略的コンテキスト＞
①企業のミッション
・この会社がなぜ存在しているのかを関係者に伝える必要がある
・通常シンプルなステートメントであり、長期間使用される
②企業のスコアカード
・事業の全体像と健全性の理解に役立つKPIがある
・企業のスコアカードとは、ダッシュボードや健全性指標とも呼ばれる
・スコアカードは事業のダイナミクスをとらえる
・会社のリーダーはこのスコアカードを利用して、自社の統合的な健全性とパフォーマンスを判断する
③企業の全体目標
・スコアカードを理解したら、次に今年力を入れている具体的な目標（Objectives）について議論できる
・会社の全体目標はアウトプット（特定のプロジェクトのデリバリーなど）ではなくアウトカム（ビジネスの成果）でなければならない
④プロダクトビジョンと原則
・顧客のためにプロダクトやサービスを開発し、それをどう実現したいかを表すもの
・通常3年から10年先を見据えて会社が作ろうとしている未来と、なぜその未来が顧客の生活の質を向上させるのかを記述する
・ミッションは「目的」を持たせ、ビジョンはそれに「形」を与える
・エンパワーされたプロダクトチームが見つけるのが、このビジョンを現実にする方法
・プロダクト原則は、ビジョンを補うもので、価値観や信条を規定することで、プロダクトに関して今後必要になる多くの意思決定に必要な情報を与える
・意思決定で発生するトレードオフに対して原則は利害の折り合いをつけるときに優先すべき価値を示す
⑤チームトポロジー
・各プロダクトチームの責任範囲
・組織全体の中でチームがどのように位置づけられ、他のチームとどう関連しているかが重要
⑥プロダクト戦略
・全体目標→プロダクトビジョン→チーム編成が決まったので、これらのコンセプトをつなげるのがプロダクト戦略
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P109～114
★Chapter13、14：コーチングの姿勢とマインドセットについて
Chapter13：オーナーシップの感覚
・オーナー（当事者）のように考えるか、従業員のように考えるかの違い
・オーナーのように考えるとは、単なる行動でなくアウトカムの責任を取る
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P115～120
Chapter14：時間の管理
・PdMは解決しようとしている難しい問題への解決策を思いつくために集中的に取り組む時間が求められる
・この仕事をプロダクトディスカバリー（製品発見）という
・PdMは進捗が目に見えるしシンプルなためプロジェクトマネジメントに徹しがち
・PdMにとって最優先となる貢献事項と職責は「エンジニアが構築を依頼されているサービスが本当に構築するだけの価値があるかどうか、必要な結果を生むかどうかを確認すること」
・時間管理が最も重要なコーチングの課題の1つ
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P123～126
Chapter15：考える力
・この章はマインドセットと別の側面として、考える力を取り上げる
・優れたプロダクト企業は、候補者が問題の答えを実際に知っているかどうかでなく、答えを知らない時に何をするかを見る
・考える力を養うときもナラティブは有効
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P127～129
＜所感＞
コーチングされる立場の目線で見ると、コーチングしている人は結局PdMに以下を求めると理解しました
⑦プロダクト担当者らしい思考と行動
・プロダクト担当者らしく考えるとは常に4つのリスク「価値」「ユーザビリティ」「実現可能性」「事業実現性」を検討すること
・プロダクト担当者らしく行動するとは、「傾聴し」「協力し」「共同学習し」「啓蒙し」「手柄を渡し」「責めを引き受け」「責任を取り」「知りえないことを知り」「知らないことを認め」「謙虚さを示し」「会社全体に渡って関係を築き」「個人レベルで顧客を知り」「リーダーシップを発揮すること」
にしても、これができたらPdMというかビジネスマンとして完璧ですね。
PdMに限らず、この姿勢はビジネスマンに求められるものです。
これをコーチング、特に1on1、ナラティブという手法を使って育てる、という内容はこれまであまりなかったのではないかと思います。
ナラティブは初めて知りましたが、私が仕事で短期のインターン生を迎え入れたときに
・与えたタスクの報告
・タスクから何が課題を感じた
・その課題からこの会社は何をすべきか
というのを報告してもらっていました。
これに近いのかな？と思っています。
コーチングされるフレッシュな立場だからこそ見える「批判的」な内容をちゃんと伝える環境を作ることがマネージャーとして必要です。
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