コミュニティーのリーダシップのもやもや
今日は「斎藤徹. だから僕たちは、組織を変えていける」の読書会に参加してきた。
2章の「これからの組織は、「統制」から「自走」へ」を読んで、12月から関わったあるイベントのリーダーシップについて、もやもやしていた気持ちが整理できた気がするので筆を取った。
創造的なイベントを作るって、本当に難しいんだなと実感。
メンバーの潜在能力を引き出せたかな？
正解がない。
理想のリーダーと現実の自分とのギャップに愕然としてしまった。
でも、目指すべき方向性は見えてきた気がする。
まずは、運営のビジョンを明確にすること。
古い「機能役割の運営モデル」から脱却すること。
「結果」よりも「関係性」を重視すること。
特に印象に残ったのは、「関係の質」を高めることから始めると、思考が前向きになり、行動が自発的になるという考え方。ダジャフェスの運営を振り返ると、結果を追い求めすぎて、関係性がおろそかになっていたかもしれない。
反省点がいくつか浮かんできた：
クラウドファンディングのおかげでビジョンは明確になったけど、それをメンバーと十分に共有できてたかな？
高いおもてなしを求めるあまり、リスク管理に偏重してしまう派と創造的でみなの力を引き出そうとする派の二項対立になった。
情報を集約しすぎて、メンバーの自律性を阻害してしまったかも。
振り返りやアンケートができなかったのは大きな反省点。
でも、良かった点もある：
メンバーそれぞれが自己成長と価値創造の機会として参加してくれた。
運営協力は、ギリギリではあったけど、なんとか間に合った。
これからは、「関係の質」「思考の質」「行動の質」を高めることに注力したい。具体的には：
結果だけでなく、学習のプロセスを大切にする。
現実を過剰に警戒するのではなく、共感の機会として捉える。
仕事を義務ではなく、成長と創造の機会として捉える。
難しいのは、この考え方をどうやってチームに浸透させるか。独裁的な運営になりがちだった自分の姿勢を改め、オープンなコミュニケーションを心がけたい。
まだまだ課題は多いけど、この本との出会いで、新しい一歩を踏み出せそうな気がする。これからの運営に活かしていきたい。明日からまた頑張ろう！
以下 ロジックで整理した。
創造的なイベントを生み出す組織文化を醸成し、メンバーの潜在能力を最大限に引き出すことができたのだろうか？
組織を導くリーダーになる理想と現実のギャップを埋めていくには
私たちが目指す運営像を明確にしていく必要がある。
いかに目の前の組織をよくするかを考えよう。
どのようにすれば、本音で話せる場をつくれるのか。
どのようにすれば、指示待ちの人の目を輝かすことができるのか。
どのようにすれば、対立した人間関係を解決できるのか。
どのようにすれば、硬直化した組織を変えていけるのか。
組織変化の起点となったのは、考察した「組織のパラダイムシフト」学習し、共感し、自走する組織。（放任と自律は違う）
この組み合わせを「知識社会の組織モデル」と名づけよう。
対して、多くの企業が採用していて、私たちもこのような状況になりがちである「工業社会の組織モデル」であり、はじめに「結果の質」を高めようとすると、失敗のサイクルに入ってしまう。
成果の達成圧力が強まり、人間関係が悪化していく。それが文化として定着すると、組織はまたたく間に硬直化していく。
とても大きなギャップがある。
その要素とは
・ビジョンの明確化：
リーダーは「知識社会の組織モデル」という理想の組織像を明確に描き、メンバーと共有する必要があります。この組織は学習し、共感し、自走する特徴を持ちます。
クラファンのおかげで、言語化できた。広報企画のPさんの力量に依存。
・パラダイムシフトの推進：
イベントも、学校の文化祭のような、従来の「機能役割の運営モデル」から新しいユニークな創造的クリエイティブなモデルへの移行を率先して進めます。これには大きな意識改革が必要でしたが、できたのだろうか。
ー高いおもてなしを求める姿勢
ーリスクを中心としたリソース配分
ー情報を集約しないと気が済まない。
ー自律が進まないように進捗を求めていく
ー抜け漏れないように何度も点呼を繰り返す会議。
・関係性重視のアプローチ：
成功循環モデルに基づき、「結果」ではなく「関係の質」を高めることから始めます。これにより、前向きな思考と自発的な行動を促進します。
ー開催準備のスタンスの違いの溝が大きく 内発的動機を活かすことができなかった。
ーリーダーが持っている人的な資産（関係性）を駆使して、力技で振り回してなんとかした。
・学習文化の醸成：
結果を評価の基準ではなく、学習の機会として捉える文化を育成します。失敗を恐れず、常に学び続ける姿勢を奨励します。
ー学習が進むような段取りは皆無。
ー振り返り、アンケートが取れない結果 観客の声がないためできない
ー運営サイドの振り返りは主観的であるので片手落ちになった。
・共感力の向上：
現実を警戒するのではなく、共感する機会として捉える組織文化を作ります。これにより、メンバー間の理解と協力が深まります。
ー運営協力は期限の限界を越えたタイミングで動いた、なんとか間に合った。
・自己成長と価値創造の促進：
仕事を義務ではなく、自己成長と価値創造の機会として捉えるよう促します。これにより、メンバーの主体性と創造性が高まります。
ーそれぞれに参加してくれたので問題にはならなかった。
・段階的な変革：
リーダーのマインド変革は一朝一夕には実現しません。メンバーの意識変革から始め、徐々に組織全体の変革へと広げていく戦略的なアプローチが必要です。
ー全く独裁的な運営なので、誰も声を上げることができない。
ー関係性のある人は文句をしれっと伝えていたが不満はあった。
・オープンなコミュニケーション：
本音で話せる場を作り、対立を解決し、硬直化した組織を柔軟にする方法を模索します。
ークローズのコミュニケーションで進んだ。
・継続的な改善：
「結果」ではなく「関係性」からはじめよう
「関係の質」「思考の質」「行動の質」を高めるための具体的なメソッドを常に探求し、実践することができたらいいなぁと思った。
・結果を…人を評価する基準ではなく、学習する機会と捉える組織
・現実を…過剰に警戒する対象ではなく、共感する機会と捉える組織
・仕事を…義務ではなく、自己成長と価値創造の機会と捉える組織
はじめに「関係の質」を高めると、思考が前向きになり、行動が自発的になる。それが、本質をついていないと不信感になる。それが成果に結びつかなくなる。「結果」を高めることを起点とすると「失敗の循環」になり、「関係」を高めるところから入ると「成功の循環」になるのだ。
「知識社会の組織モデル」は、この成功循環が基盤となって形成されていく。実践的な知恵と技術を、これから一緒に考えていこう。これがマネジメントのライフシフトが必要である。
コミュニティーが発展するために、どのように気づいてもらえるかが、難しい問題になる。
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