カテゴリー１「リーダーシップ」〜「経営品質」その７〜

前回のnoteで「組織プロフィール」の説明をしました。
かなりマニアックな内容になってしまっているような気がしますが、今回からは、各カテゴリーの話をしようと思います。

（出典：　https://member.jqac.com/contents/index.asp?patten_cd=12&page_no=22　）

まずはカテゴリー１「リーダーシップ」です。

「組織プロフィール」で理想的な姿を描きましたが、そのために経営幹部は自らの役割をどう考え、実践しているのかを考えます。

初めて経営品質を学んだとき、
「経営理念をどう社内に浸透させているか」とか
「経営方針をどう社内に伝え、日々の活動に繋がるようにしているか」
など、それまであまり考えたことのない質問を受け、困惑したのを覚えています。

各フロアには「経営理念」を印刷して貼ってあったり、会議開始前に唱和したり、日々のコミュニケーションの中でも「経営理念」に沿った対話をする等、指標の設定、目標設定の難しい項目でもあります。

「基本的な考え方」についてまず示します。

組織が目指す理想的な姿を、「組織内外」にどうコミュニケーションを取っているか。
伍魚福では「クレド」を作成し、協力工場・協力会社・お得意先などに配布して説明をしたり、web siteで発信したりしています。

理想的な姿の実現に向けて、組織改編をします。

意思決定プロセスが公正か。
社員の意思をどう受け止めて、それをどのように活用するか。
意思決定に至った背景や理由を経営幹部が社員に説明し理解してもらうか。

それらの取り組みを、どう目標として設定して追いかけていくか。

商品を製造して販売する。
通常の仕事だけをしていると、なかなか意識することのない目標ですが、実は「理想的な姿」の実現のためには不可欠なものなのです。

経営品質でも1000点満点中100点が配分される重要なカテゴリーとなっています。

定量目標としては、資源の投入量を示すインプット指標、活動の過程を示すプロセス指標などの活動指標と、実施結果を示すアウトプット指標、成果を示すアウトカム指標などの結果指標があると解説されています。

定性目標については、その状態を「レベル１」「レベル２」「レベル３」など尺度化し、現状の水準と目標の水準を明らかにするとよい、とされています。

また、目標設定の考え方には、前年の水準から、業界標準から、強豪の水準から、ベストプラクティスの水準から、法令の基準からなどを考えては、という示唆があります。

毎年悩みながらこのカテゴリーを考えています。
経営理念が浸透しているというのは、メンバー全員が理解し、日々の活動に現れていること、と定義はしていますが、それをどう測定するか。

意識調査、協力会社への調査など含めて考えなければなりません。

参考文献：2018年度版日本経営品質賞アセスメント基準書（日本経営品質小委員会）