本稿は前日の記事を前提に書きます。皆さんは日々新たな気づきがあり、それを日々の活動に生かしていますか？私たちは一人残らず誤解と錯覚の中で生きています。この世に全知全能の神はなく、当然私たちも不完全です。ということは、私たちは日々、新たな未知の事実を発見し、誤解を解消しながら生きていることになります。これを私たちは「気づき」と呼んでいます。この活動ではこの「気づき」を重視し、活動に取り入れます。 私たちは個性を生かし仕事の中で創造性として発揮していくことを重視します。全てのプ
みなさんは自らの価値観で生き、仕事をし、楽しんでいるでしょうか？ここまで書いてきた仕事をする上での原則は生きる力につながるものだと感じています。「誰から言われたから」とか、「テレビやインターネットでそう言われている」ことのみを自らの判断や行動の選択の基準にしていないでしょうか？他人が言うこと、マスコミやインターネットで報道されていることは他人のものごとの見方です。あなた自身の価値観で生きて、動いて、働いて、ものごとを選択しているでしょうか？ 長年職場支援をしているなかで、「
皆さんは仕事をする上で「本質的なこと」を意識していますか？日々、いろいろな事態に巻き込まれ、ばたばたと毎日が過ぎていく・・・。のが多くお場合現実でしょう。私たちは常に「本質」に切り込んでいきます。
さきほどまで外出しておりました。とある商工会議所中小企業振興部長さんから支援要請を打診されました。事情を聴くと納得、納得。コロナウィルスの緊急事態宣言で経営の成り立たない会社が続出。明日の運転資金もない会社が多く事業運営資金を必要としているのは皆周知のことですね。放っておくと倒産からの連鎖倒産などとんでもない事態に発展します。政府の打ち出した支援金を獲得のため、朝からひっきりなしに電話がかかり、支援金交付申請が次から次に来る。これらの対応に少ない職員で対処するにはどうすれば良
１．全員参加、全員平等で“合知合力”
昨日、職員600人の市役所から全職員対象のパワーハラスメント、セクシャルハラスメント、マタニティーハラスメントの対策研修実施を前提とした見積もりをお願いされました。 6月の法改正の直前、今回のコロナウィルスのため実施したくても上記法定研修を実施できない状況があり、かつ、この研修を私以外ではできそうにないとのことでした。 職員600人を６つに分け、午前1コマ、午後2コマで対処します。単価は1コマ20万円、2日で総額120万円のビッグビジネスです（１回100人が対象です）。
これまでいろいろ書いてきましたが、今回は最初にやることをテーマに書きます。
前稿の続きです。 次の月、ある若手が上記やりとりの事情をそっと話してくれました。「先月、Bさんがわからなかったことはどうするか？ と聞いたでしょう。あれは、Bさんが実験や研究結果わからないかったことをずっとそのままにしていたためです。20年のベテランンですが、どうやらわからないことを長年そのままにしていたようです。周りはそのことに気が付いていましたが、ベテランゆえに指摘をする人がいなかったようです。まわりのざわつきはそれを知っていた人の反応です。 さらに2年後のことです。
ある研究開発チームは長年インクの射出最適化の機構を研究していました。私たちが職場指導を開始して2年たち、これまで書いてきたような「生産性の高い、明るい職場」作りがかなり定着してきた頃のことです。「やったこと」「わかったこと」「次にやること」のまとめ方も板に付き、チームとしての取り組みが機能するようになっていました。 とある定例発表会で一通り3か月単位の上記振り返りが終わろうとしていたところで、あるベテランン開発者Bさんから元気に手が上がりました。 「やったこと、わかったこ
振り返りとは、計画や目標と実績の差異を定期的（毎週）に認識し、原因を深堀して次の計画に生かすための一連の行動です。 仕事として無意識にやっていたことの価値を再度検証、意識的に自己変革することを目的にしています。 計画と実行できたことの間には差異があるのが通常で、この差異がなぜ起こったのか現場、現実、現物から割り出しします。課題の発掘をするわけで、なぜ、なぜ、なぜを4-5回繰り返し、真因を見つけます。もっとも難しいのはこの過程で、慣れなければなかなか真因にたどり着けないのが通常
ある海外営業チームは強烈な個性のリーダーの下、個々の活動はバラバラながらもある新製品群の営業政策を販売法人に指導する重要な役目を果たしていました。個々のスタッフも個性的、かなり優秀なチームです。 しかし、ある社内国際マーケティング会議を前に次の製品のプロモーションをどうするかがまったく決まらない状態でした。その製品は会社の命運を決しかねない重要なものです。このままでは原案なしで販売法人の現地プロダクトマネージャと国際会議で向きあうことになります。その会議に来るプロダクトマネ
皆さんの職場のマネージメントはどんな感じでしょう？ トップがビジネス計画を立て、部門や課を通して実行計画に展開し、それを個人の目標に落とし込む・・のが通常でしょう。組織形態をそのままに上意下達で展開する形になっていませんか？そこに個人やチームの工夫が十分生かされ、生き生きと個人が活動する・・のであれば問題無しで、ある意味理想でしょう。 しかし、現実はそうではありません。トップは（もちろんこのコロナウィルスの無かった状態で）絵にかいた餅のような理想のビジネス計画を立て、展開が
今回はワイワイガヤガヤミーティングについて書きます。皆さんの職場でも定例会議などがあると思います。そこでのミーティングはどんな感じでしょうか？ 私たちが推奨しているのはワイワイガヤガヤミーティングです。実行計画、企画書、試作品、不良品など実物を目の前に置き、達成のため各自が実行すべき内容をワイワイガヤガヤ検討します。皆が考えていることや問題と感じていることをポストイットに書き出し、それら実物の該当箇所に貼り付けていきます。一通り皆が書き終わる頃を見計らい、それぞれが書き出し
私のコンサルティングでは下記にある４つのイノベーションが起こることを重視します。
仕事のやり方を良い方向に変えていく。個人よりはチームで「知恵集め」をします。チーム力を最大限活かす。これが私のモットーです。 お互いに「仕事を見える化」し、みんなで問題・課題を解決していく。仕事が楽しい、やる気が出る。そんなチームになっていきます。 ① 人の成長とビジネス成果が両立します。 「見える計画」による「人の成長」と「組織の成長」が業務の遂行を保障するとの考えです。 個人はスキルとやる気アップ、コミュニケーションを活性化、個人目標達成につなげます。 組織は上記個人の
今回は私のコンサルタントとしての実感を書きます。 やってきたこと 2008年１月から 長年の職場支援 明るい職場づくり導入・フォロー実践 わかったこと 職場支援「は効果ある！」の実感を持っています。 失敗原因の多くは「課題が見える化」できておらず、「何をすれば良いかわからない」ためで、計画、体制、分担、職務関連など不明確なのが通常である事実です。 課題が「見える化」されれば、チームは自律的に改善を始めます。 進捗レポートは信憑性薄いこともわかりました。悪いことはぎりぎり
