米国から学ぶ経営戦略機能の再興Board3.0の有効活用

近年は、取締役会の職責は経営の「監督」とすることが、経営の様々な課題を一掃する新たな経営手法であると提唱され始めている。

日本では多くの企業が1950～70年代に主流だったBoard1.0~2.0をいまだ中心とした経営をしている。

モニタリングボードとオーバーサイトボードの在り方は諸説ありますが私は4階層理解です

そもそも、経営手法の在り方に正解がないという前提の中でBoard０１～０２では以下のようなリスク及び限界点があげられるようになった。

・会社の違法行為の察知、防衛
→不正会計、違法献金、スキャンダル等への対応の遅れによる優良企業の倒産など

・経営者による独走を抑制
→ＣＥＯの時間制限、身体的負担、人材不足、自走性の欠如など

・取締役による企業価値向上への意欲不足
→非常勤であり報酬も固定的なのでキャリア終盤の人材多数、独立性が仇になり目まぐるしく変わる事業環境に対応できない、知識アップデート欠如

・最新であり、創造的な情報の取得／活用
→取締役会の頻度が少なく、閉鎖的で得られる情報の鮮度が低い／恒常的に不足

・労働及び経営資源の循環の鈍化
→取締役が手足を持たず非常勤なので動きが無い、得られた情報を即座に分析、実行するのは現場にいるアクティビストの方が敏感な割りに資源が行き届かない

これらの限界を克服する手段として米国で盛んに取り入れられるようになった手法がBoard3.0である。

次回、大企業で、人的／金銭的リソースが潤沢であれば転換も容易であるが既に後れを取っている（100年以上遅れているとも言われている）日本がどのようにして活用していくべきなのかを考える。