リーダーの仮面

【前提】
・「人を人と思って」組織運営をすると「人のために」ならない
→人間的なマネジメントをして、他の仕事や会社で通用しなくなったら、その方が非人間的で冷たい。だから感情は横に置く。
→自分が与えられた位置でどういう成果を上げられるかを考える。

【①ルール】
・リーダーがやることはルールを決めること
そうすることで快適になる、仕事に集中できる。
・上司と部下の関係は機能にすぎない
→行動のルール、姿勢のルールを言語化（誰が何をいつまでにやるかを明確にする）してシェアする。
・上がった感情は必ず下がる
→リーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうか

【②位置】
・自分が決められるものは自分で決める
→今の利益を傍に置いて、未来の利益を選ぶ
・通常の社員は直属の上司に評価される存在
→リーダーはお願いをしない、上司からは言い切り口調にする。
・機械的なホウレンソウ
→指示は上から下、報告は下から上。相談は、部下の権限では決められないことを決める時か、部下が自分で決めて良い範囲なのかどうかを迷った時だけ。

【③利益】
・会社にうまく使われることを意識した方が成長は早い
・集団でものごとを成した方が得られる成果が高い
→集団の利益アップのためにどんな貢献ができているか。ちょっと頑張れば届きそうだと思える方が長期的に成長していく。言い訳をなくす、事実だけを拾う。
・上司からの指示を実行するのは当たり前であり、理由はいらない
→仕事の意味や価値観は自分自身で見つけるもの。組織として一番良い状態は競争が起こっていること。

【④結果】
・他者評価を獲得できないと自己評価は意味がない
→仕事ができる人とは評価者が求める成果を出せる人。
・褒めれば伸びる、は育児
→プロセスは評価しない。当たり前の基準を設定し、それを大きく越えたときだけ褒める。できなかった結果を振り返る場合、その一つ前のプロセスを含める。

【⑤成長】
・人間の能力にそれほどの差はなく、個人の能力は30代をピークに落ちる。
→人は経験と共にしか変わらない。結果と評価のギャップを埋めることで成長する。