業務改善　手順書作成の意味

どうも、きっきです。

今日は、会社内で行われる業務改善での手順書や標準書作りについてお話していきたいと思います。

私は機械メーカに勤め、生産技術を担当する部門を任されていた関係もあり、年間数百件の改善を行ってきました。

その中で、色々な方面や部門との意識や認識の齟齬があり、いまいち改善が進まなかった時期に、私なりに答えに行きついた単純な方法を紹介します。

各方面が求める事と、改善を主体的にやりたくない理由について・・・

まず初めに、改善を行う際の会社内での相関図を頭で思い浮かべてください。

１・経営者　２・部門長又は管理職　３・現場主任　４・作業者

このくらい簡単で大丈夫です。

では、標準書や手順書は誰のために作るのでしょうか？

答えは簡単で、経営者と管理職の為です。

ここがそもそもの意識の違いです。

手順化と標準化は、業務毎に部署内の人材全員の共通認識化が目的です。

現場レベルで標準書や手順書が欲しいのは、新人や初めて作業を行う際程度です。

ですので、共通認識化だけであれば、口頭伝承でも十分と感じる作業者も多いはずです。

では、なぜ手順化と標準化がこれほど重要視されているのでしょうか？

それは、主に管理職以上の職務品質を向上させるためです。

基本的に、業務改善が進まない現場では、上級の指揮者が手順書や標準書の作成を行わず、現場の係長や主任レベルに丸投げしているケースが目立ちます。

多くの日本企業の特性上、キャリア組と言われる人材が現場業務の認識もそこそこに出世していくので、本質的な改善や業務品質の向上とは真逆の考え方になりがちです。

しかし、それも当然のことで、人間だれしも不得手なカテゴリーの業務を率先して行おうとはしません。ですので、現場レベルの内容も理解していない人材を管理者に指名してしまった経営者が無能なのだと理解しましょう。

間接部門(事務職)であれば、部署内にどのくらいの書類の種類があって、どのくらいの頻度で処理を行っていて、どのくらいの枚数又は、セルへの入力数になっているのかを大体でも理解している管理職は殆どいません。

その上、間接部門の事務処理の多くは女性に頼っているところが多いので、各部署に1人は居る平社員なのにデカい顔をしているお局様に、男性管理者はテンテコ舞いになってしまいます。

完全活動を行う中で1度、すべての管理部門の管理職は女性にしたらどうですか？と、キレたことがありましたが、それから徒党を組んでいたグループが大人しくなったのが思い出深いです。

こう言う足を引っ張るグループが社内にあれば、各グループの頭を叩くのが効果的です。もしくわ、頭を別部署に異動させるのが最も平和的解決です。

話が脱線しましたが、管理職が理解していないのに、現場の一定領域でしか業務をしていない作業者が全体像を把握して、効果的な改善提案を出来るはずもないのです。

その為、無能な上司は、何度も同じ指示や同じ教育を繰り返し、本来、利益率の高い業務や、重要度が高い業務の品質を低下させ、部署の効率や品質を低下させた上に会社全体の利益率を低下させているのです。

組織が大きくなれば、アナログ的に管理できる領域では必ずルールは瓦解していきますし、何より、働いて給料を貰い、出来るだけ多くボーナスをもらって、出来るだけ残業も休日出勤もしないと言う、当たり前の作業者の望みから離れていくのです。

まずは、下っ端に対しての「お前らが楽になる為に！！」の様に、ピンとこない主張はやめて、真摯に素直に何が本質なのかを見つめなおす事をお勧め致します。

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