人事部に組織開発コンサルは売れない。
みなさんこんにちは。窪田です。
今日は大企業の人事部相手に組織開発系のコンサルティングはほとんど売れないというお話をします。
新人営業マンは「大規模な組織コンサルティングをいつかやってみたい」という熱意から、
大企業の人事部に熱心に理念構築やら組織開発やらの伴走型コンサルに関するプレゼンをしがちです。
単発で終わってしまう研修より、一定期間伴走ができるコンサルの方が、お客様へ与える影響も大きいし、単価も大きい、
そして何より「かっこいい」のです。
かくいう私も新人営業マンの頃、大手小売業の人事部に、店舗を回って業務改善の支援をする店舗コンサルティングの企画書を自作し、営業しまくった経験があります。
しかし、実は人事部経由で組織開発や現場支援系の案件を販売するのはむちゃくちゃ難しいのです。
人事部も仕事柄、上記のテーマに関心がありますので、熱心に話を聞いてくれるご担当者様は結構います。
ところが、それがめちゃくちゃ落とし穴なのです。
確かに大企業の人事部は組織開発のテーマである「エンゲージメント」なり「理念」なり「店舗コンサル」なり、そういったテーマに関心はお持ちなのですが、
残念ながら、多くの大企業の人事部は主に「横」にしか権限がないのです。
人事部は「管理職」「新人」といった横の人材育成に関する権限は持っています。
ところが「営業部」の離職率を下げる、「新宿店」の積極性を向上させるといった
「縦の課題解決」に関する権限は人事部は基本的に持っていないことが多いのです。
多くの会社で「離職を下げる」は人事部のミッションの一つなのですが、
そのアプローチは「部長」「課長」「新人」などの「横の階層」に限定され、
「部門」「課」「お店」など「縦のチーム」へ直接施策を提供する権限は持っていない、という不思議な構造になっていることが多いのです。
大抵の会社では「縦のチーム」に権限を持つのは部門の長、例えば営業本部長や店舗運営本部長などであり、
彼ら彼女らがその解決の決裁権を握っているということがほとんどです。
会社が大きくなればなるほど、縦のチームの問題は部門の問題であり、
人事部は当該部門から頼まれて支援することはあっても、介入とみなされること積極的に行わない、というスタンスが暗黙の原則になっていることが多いのです。
ですので、
「店舗に毎月訪問してコンサルティングを行う」
などの縦のチームに関する提案を人事部に持っていっても、採用される可能性は低いのです。
特に、組織開発は実際に働く「縦のチーム」に機能する施策です。
ということは「縦のチーム」に権限のない人事部に組織開発を提案するのはケーキ屋にカツ丼を発注するくらい「お門違い」ということになります。
案件化を目指すのであれば、「自分がしようとしている組織開発系の提案が人事部の管轄なのかどうか」を事前に確認することが重要です。
例えば
「私は店舗に入り込んでのコンサルティングが得意なのですが、提案内容が良かった場合に、御社の場合、人事部の判断で導入を決定することはできるのでしょうか？店舗のオペレーションの方にもご説明が必要ですよね？」
などの確認が必要ということですね。
また、提案を行う際には、予算が人事部から出るのか、営業本部や店舗本部から出るのかを明確にする必要があります。
導入の決定は現場だけど、予算は人事部、などのトリッキーなケースもありますので、注意が必要です。
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と、まあ色々書きましたが、上記の話は全ての会社に当てはまるわけではありません。
経験上、上記のような構造の会社が多い、というだけで、同じ「人事部」でも、会社によって権限範囲は様々、全く当てはまらない会社もあるでしょう。
また、最近はH R B Pのように、横の教育だけでなく、縦の課題解決にまで責任や権限を持つ職域も出てきました。
各社により状況は様々ですが、私たちが営業するときには、上記のようにご担当者やご担当部署の決裁権限の範囲に気を配ることを忘れないようすることが大事です。
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