攻めのCFO組織とは

企業におけるCFOの役割は、銀行からの資金調達、資金繰り管理、業績の予実管理、内部オペレーションなどが一般的ではないでしょうか。

一方でCEOにとってはCFOを「右腕」として期待している方も多数いらっしゃると思われます。しかしながら本当にCFOの多くがCEOの「右腕」として十分な成果をあげられているかというと、多くの場合は十分な成果を上げられていないのではないでしょうか。CEOからの期待値としては、CFOには経営戦略・事業戦略を推進するうえでのパートナーとして期待されており、そういった戦略とは埒外に単に資金調達や資金繰り管理、業績の予実管理だけをやっていればいいというわけではないからです。

そこで本日は「CFOが担うべき役割」について考察を述べたいと思います。

先進的な企業、とりわけ外資系のTech企業などは先進的な取組が行われておりますが、CFOに関する役割も日本企業とは若干異なっております。日本企業では会計処理や予実管理、内部オペレーションなど「守り」により重きが置かれている一方で、先進的な企業では、経営戦略などの「攻め」により重きが置かれています。

まずは「攻め」と「守り」のそれぞれの業務は以下の通りです。

＜攻め＞

• 戦略立案

  • ファイナンス観点での戦略立案への参画：
    具体的にはROA、CFなど財務諸表にどう落とし込むかを検討

  • ポートフォリオマネジメント：
    成長性と収益性などの軸で現状の事業ポートフォリオを見直し長期的にどのようにヒト・モノ・カネを取捨選択し、事業ポートフォリオを変遷させていくべきかを検討

  • 投資案件への参画：
    事業ポートフォリオのほか、M&Aなどの全社戦略に関わる案件Reviewに関与

  • 資金調達：
    戦略を実行するための原資となる資金調達

• 戦略実行

  • 戦略を実行するため、KPI、KRIなど指標に落とし込み

  • KPI, KRIの進捗状況のモニタリング

  • 改善アクションなどを実施

＜守り＞

• 内部オペレーション

  • 会計・税務などの処理を実施

• 人事・総務・IT等のバックオフィス

  • その他バックオフィス業務全般を統括

これまでの日本企業の多くのCFOは戦略立案や戦略実行などの「攻め」よりも、最後の「金庫番」と呼ばれている通り、やはり会計・税務処理などの「守り」に重きが置かれてきました。

しかしながらCFOはあらゆるデータが集中するポジションであるため、戦略立案や戦略実行などの「攻め」のポジションも十分とれるポジションです。冒頭で言及した通り外資系など先進的な企業は「攻め」の役割により重きが置かれています。

さて、それでは「攻め」の役割により重きを置くにはどのようにしたらよいでしょうか。

まず土台となるのは、CFO組織の再定義です。これまでは内部オペレーションの正確性などを担保する役割がより強調されていたと思いますが、今後は戦略立案、戦略実行を主な責任範囲として定義する必要があります。

このような意識改革をおこなったうえで具体的な要諦をいくつか述べたいと思います。

まずは業績管理を一元的に行うことです。中期計画などを立案するときを思い浮かべてください。あるべき中期計画の策定方法としては、戦略を立案し、その戦略を中期計画として数字に落とし込む。そしてその中期計画を単年度予算、四半期予算、更には各部内で個人毎への目標設定など可能な限り細かく因数分解していく必要があります。多くの企業で問題となるのは、中期計画と予算が分離していることです。これでは中期計画を実現することはより困難となります。中期計画と予算を一致させることにより、各個人が目の前の目標をクリアすることで最終的には中期計画が実現されるような建付けを行うことが重要です。

次に重要なのは、リスクマネジメントです。戦略策定し、中期計画、予算配分まで一貫した実施してそれで終わりではまだまだ絵に描いた餅から抜け出せてません。予算配分してそれで終わりでよければ経営層の存在意義はありません。重要なのは、戦略実行を阻害するリスクをいかに低減させるかのリスクマネジメントです。戦略におけるリスクとは、戦略を実現するために阻害するリスクです。たとえば競合の存在、マーケットなどの外部環境に適時対応できているかなど日々外部環境は動いています。その刻々と変わる外部環境にどう対応していくか経営層の腕の見せ所となります。

戦略とリスクマネジメントは表裏一体で常にセットである必要があります。現場からリスクを定期的に報告させ、そのうえで経営層はそのリスクをいかに低減させていくか、戦略実現のためにリスクをつぶしていくためのアクションをいかに早期に意思決定するか、ということです。

以上CFO組織の再定義、一元的な業績管理、リスクマネジメントが全般的な土台となる要諦です。
その他個別の要諦として以下簡単に触れたいと思います。

戦略立案においてCFOがどのように関与するかですが、まずは社長が音頭をとって経営戦略、事業戦略を検討しますが、それらの戦略が最終的にどのように財務諸表へとインパクトするのかを落とし込む必要があります。未来のことですので、正しく数字に落とし込むのは困難ですが、楽観ケース、ベースケース、悲観ケースなど、いくつかのシナリオを作って最終的に財務諸表に落とし込むようにすべきです。

投資管理においては、事業のポートフォリオマネジメントを成長性や収益性など常に定点観測を行い、長期的にどうありたいかを検討するようにしましょう。そのうえでどこにどれだけ投資すべきか、そして意外と抜けているのが投資実行後のモニタリングです。当然投資が失敗するケースもあります。そのため、投資が失敗した場合は撤退するなどの意思決定がなされる必要があります。そのためには投資を実行するに前に予め投資モニタリングプロセスと撤退基準を明確にしたうえでモニタリングをしていきます。この投資管理はCFOとしてはかなりクリティカルに重要です。なぜなら事業部では上手く行ってなくても色々理由をつけて撤退をしないほうに向かいがちだからです。そしてこの撤退が遅れると会社全体の財務に相当なインパクトを与えてしまいます。CFOとして損失を最小限に抑え、会社全体へのインパクトを低減し、次なる投資原資を確保しておくことはクリティカルに重要です。

また、投資管理には人材採用や人材育成などヒトへの投資も含まれます。経営戦略から逆算してどういう人材が必要になるのか、常に経営戦略と人材戦略は連動させておくべきです。経営戦略を実現するための人材要件を明確にしたうえで、中途採用を実施する。あるいは人材育成を行っていく。中途採用をする際は、常に最高の人材を最高の待遇でもてなすようにしましょう。そして企業は最終的には人材が命です。いくら戦略を描けても最終的に実行するのはヒトだからです。したがってこの人材採用はコア中のコア業務ですので、全社をあげて実施し、中途半端な条件で中途半端な人材を雇用するのではなく、惜しみなく投資する覚悟で臨むべきです。繰り返し申し上げますが、戦略が成功するかは最終的にはこの人材戦略が鍵を握っていますので、よくよく留意いただくようお願いします。

戦略実行においては、上記で言及した通り、戦略立案⇒中期計画⇒単年度予算⇒四半期予算⇒個人目標にまで落とし込んだうえで、それぞれのプランニングの粒度毎にモニタリング体制を敷くことが重要です。たとえば四半期予算の着地見込みであれば月次毎、単年度予算であれば半期毎、中期計画は年間毎に着地状況をモニタリングしていくことが重要です。

守りの役割においては、いかに効率化させていくかが重要です。なぜなら守りの業務量を減らさないと攻めの業務を行う時間が減ってしまうからです。守りの業務効率化はコストではなく、攻めに転じるための投資だと位置づけて積極的に投資を行うことが重要です。

以上今後のCFO組織の在り方を述べましたが、まだまだ深掘りすべきポイントもありますので、その点については追って深掘りしていきたいと思います。ご参考になれば幸いです。

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