優秀なプロパー中心の組織に新しい風を吹かせ、より強靱な組織として成長を目指す。【取締役 丸澤×代表 森 対談前編】
「価値あるものを、真の価値で世界に届ける」をミッションに掲げ、デジタルマーケティング支援を展開しているTsuzucle。2024年7月に、日本初のものづくりブランドの承継と成長に取り組むforestと資本業務提携を行い、成長への歩みを加速させています。
M&Aにより、forest経営企画である丸澤舜がTsuzucleの取締役にジョイン。本記事では、丸澤とTsuzucle代表の森の対談を前後編でお送りいたします。前編では、戦略コンサルタント出身の丸澤から見た当社の魅力、現在のフェーズについてお届けします。
丸澤舜 略歴
東京工業大学理学部物理化学修士卒。
新卒でアクセンチュア戦略コンサルティング本部に入社し、PEファンド向けM&A戦略支援や中期経営計画策定、マーケティング戦略に従事したのち、2022年にforest入社。
経営企画部長として新規事業のM&Aや業務改善、デジタル基盤導入を担当。
2024年7月にTsuzucleへ取締役として参画。
森祐太 略歴
東京大学農学部在学中の2020年に株式会社Tsuzucleを創業し、2022年に同大学の森林環境科学専攻を卒業。
事業の明確な目的設定から実行に至るまで、細やかに伴走する手法を強みとして、様々な企業の支援を行い、4年間で、リテール企業を中心に100社あまりを支援。
2024年にforest社と資本提携し、グループ企業に。
Tsuzucleだったから、取締役としてジョインすることを決めた
――丸澤さんが当社に関わることになったきっかけについてお聞かせください。
丸澤：直接的なきっかけは、forestによるM&Aです。私には戦略コンサルタントからforestに1号社員として入ったバックボーンがあり、Tsuzucleの取締役となった今もforestの経営企画部長を兼任しています。
――forestがTsuzucleをM&Aすることになったきっかけは何だったのでしょうか。
丸澤：まず、これまで取り組んでいなかったマーケ領域に着手する必要があったという背景がありました。あくまでも事業会社ではあるもののBtoB支援をしなければならないと思っていましたし、IPOを目指すうえでマーケ領域は必要なパーツだと考えていたためです。ただ、なかなかマッチする会社に出会えませんでした。
そうしたなかで出会ったのがTsuzucleです。実績やメンバーの能力の高さに魅力を感じたうえ、「forestからも人が来てほしい、二人三脚で伸ばしたい」と言ってくれたことも大きかった。Tsuzucleならforestと一緒に成長できると実感できたため、M&Aの主担当として入りました。
これまでもマーケ会社は多々見てきたのですが、forestのようなスタートアップとしてのネットワークに魅力を感じてくれ、かつ「人が来てほしい」と言ってくれる会社はなかなかいないものだったんです。その後、Tsuzucle専任としてコミットし、成長に取り組んでいるというのが経緯ですね。
――今回のようにしっかりコミットした経験は過去にもあったのでしょうか。
丸澤：ありますね。というのも、創業から1年経たないうちにM&Aに着手したため、人がおらずデューデリジェンスから始めたという背景がありまして。ただ、当時のコミット度合いは30～40％程度ですね。現在のように、全体の数字責任、業務の一部分も担う形でのコミットはTsuzucleが初めてとなります。
森：丸澤さんは前職で経験されているのが大手のコンサルティングファームによる上場企業を相手とした戦略支援で、Tsuzucleのような小規模ファームでの企業支援はやられていないですよね。そのあたり、ギャップはありますか？
丸澤：組織としてのフェーズの違いはありますね。
内部組織という点では、大手プロフェッショナルファームと比べてTsuzucleのような10人単位のスモールな組織の方が、意思決定や会社自体の仕組み・体制のスピードが段違いに早いです。Tsuzucleの場合、チーム自体がスモールゆえに組織としては非常にカオスなのですが、いろいろとやらなければならない状態だからこそ、提案を受け入れる体制と実行力がある。具体例を挙げると、プロジェクトごとの収益管理を行う仕組みを入れなければならないと意思決定した際、2週間後にはもう実務レベルで導入されたという事例があります。このスピード感は大きな会社にはなかなか出せないですよね。良いポイントだと思っています。
クライアント対応の側面でも、大手ファームによる均質化したサービスレベルの実現のため、フレームワークや働き方含めてファーム内に規律が存在するため、組織内の職位・ロールに合わせて明確に業務内容・得られるスキルセットが定まります。一方で、Tsuzucleはメンバークラス含めて全員がメインのクライアントを持ち、当初スコープに依らずに柔軟に支援範囲を広げ、走りながら必要なケイパビリティを身に着けていく文化があります。また、業務も会社内に深く入り込むことが多く、かつ１つ１つのクライアントとの取組の成否がTsuzucle自体の収益に大きく影響を及ぼすため、案件ごとにかける熱量が非常に高いと感じております。
森：今、Tsuzucleは社員が10人ぐらいで、個人の出すアルファが大きいですよね。だからこそのスピード感・熱量ではあるかなと。これが30人、50人となると違ってくる可能性はあるかと思います。
――丸澤さんのなかに、マーケ会社をM&Aした場合、取締役としてジョインする想定は当初からあったのでしょうか。それとも、M&AすることになったのがTsuzucleだったためジョインに至ったのでしょうか。
丸澤：後者ですね。基本的にはforestの経営企画のポジションだという認識で、ジョインありきのM&Aではありませんでした。
森：Tsuzucle、forestともに一緒にやっていきたい気持ちがあったのは事実で、当社としてはTsuzucleに人材をという要望があったんです。ただ、いかんせんforestも事業拡張を続けていて、人員が潤沢なわけではありません。そのため、迷いはあっただろうと思うのですが、僕らとしては一貫して「来てほしい」と伝えていました。その要望を飲んでもらえたのだと思っています。
――ジョインの意思決定の決め手は何だったのでしょうか。
森：気になります。
丸澤：マーケ領域はforestにとって初の事業領域となるため、Tsuzucleのグループインによる成功確度を最大限高めることと、そのための手段として投資担当者が対象会社の１メンバーとしてコミットすることが必須と考えたためです。「この会社は絶対に成長します」と示すには、言葉だけではなく所属も含めて示すというのが1番でしたし、そうしないと伸ばせないとも思いました。外部監督者として入ってもワークしないだろうなと。そもそも、フルコミットしないとTsuzucle目線で一緒にやろうと思ってもらえないという気持ちも正直ありましたね。
森：社員レベルでいうと、丸澤さんのジョインは非常に安心感につながったと思います。その安心感が新規チャレンジをするモチベーションにもなるんじゃないかなと。私も丸澤さんも社内の仕事としては「守り」が多く、我々が環境を整えることで、既存メンバーが100％の力を出せるようになってきたと思っています。
少数精鋭の創業期を経て、組織化フェーズへ
――ジョイン前に想定していた仕事内容に対し、実際の内容とギャップはあったのでしょうか。
丸澤：経営プラン部分で中長期的にどういったことに取り組んでいかなければならないのかという戦略部分の仕事と、バックオフィスの整備やデリバリーのリソース不足を聞いていたので、ぼんやりとジョイン後の役割をイメージしてはいました。ただ、結果的にはコーポレートサイドに寄った役割を担っていて、デリバリーは役員の久保をはじめとした既存メンバーが主体となっています。
Tsuzucleの良さは大きく2つあると思っています。1つはマーケティングを実務領域からしっかり積み上げてきたこと。コンサル時代にも新規事業を始めとしたクライアントのマーケティング戦略を、３か月で作り上げるというプロジェクトは経験してきました。
これはコンサル業界でよく言われることですが、ただ戦略を描いただけで、実務への理解がないことにはアクションが伴わず、結果として稼ぐことにもつながりません。その点、Tsuzucleのメンバーは事業会社の実務レベルの支援から上流までサービスレベルを上げてきており、事業会社に対して優秀な担当者のような動きと経営者目線での意思決定の両面で取り組める力を持っています。要は、半月から1カ月ぐらいで仮説を作って高い実務能力で走って、アジャイルで修正していくという前に進む力を皆がもっています。これらはSNSやマス広告、リスティング広告、インフルエンサー施策、それらの連動と、すべてを把握しているからこその力であり、私はキャッチアップがまだ追いついていません。Tsuzucleメンバーのが取り組む方がはるかにパフォーマンスが良いため、デリバリーの主体は現行メンバーに任せています。
自分の仕事として今大きいところは、Tsuzucleのクオリティの高い仕事を市場に浸透させていくことです。そのためにはお客様や営業段階の会社/採用においてもTsuzucleの価値を翻訳して伝えていく作業が必要です。
例えばスコープの設計の仕方を一つとっても、対象企業の組織が大きく、複雑であればあるほど“端的なわかりやすさ“が必要です。そのために今内部にある様々なフレームワークをもう1段階切り分けて、外部の方にダウンロードしていただき、担当者目線で「今までのやり方で愚直にやるよりこちらの方が圧倒的に楽で、結果もでる」と認識していただきたいと思っております。
森：私はプレイヤーとして1、2年離れてしまっているので、メンバーの言っていることはわかっても、彼らのようなパフォーマンスはもう取れないでしょう。本当に彼らの仕事のクオリティは国内トップレベルだと思いますね。
マーケティングは、ある程度やり切ると絶対に上手くいくとは言えない部分が出てきます。やり切っているからこそ「上手くいく」とは言いづらいところがあるのですが、近しいお客様から評価をいただいていて、お客様からご紹介いただけるのは、それだけの成果を出せているからこそでしょう。正直、端的にどういう会社かと問われると困るところがあります。中に入ってみないとわからない良さがあるんですよ。
――Tsuzucleにそれだけトップレベルの人が集まっている要因は何でしょうか。
森：プロパーが8割で、インターンから入ったメンバーが多く、個々の成長曲線のなかで伸び悩む時期を乗り越えた人たちが残っているからというのが1ついえるでしょう。会社が5年で成長するなかで起きた変化に対し、ついてこられた柔軟性の高さも既存メンバーの特徴で、業界問わず対応できているのは、フラットに物事を見て柔軟に対応できる力があるからだと思います。
丸澤：プロパーゆえにという話には私も同意ですね。新卒で入った会社はその人の基準値になるので、求められるものが整理されている大きな会社に入ると、スキルセットもそこが基準値になるんですよ。Tsuzucleは、創業フェーズだからこそ必要に迫られていろいろなスキルをキャッチアップできる環境だといえます。
創業期から祖業のSNS運用を起点に、会社の事業がコンサルティングやEC・システム開発など様々なサービスに広がっていく局面に立ち会っていったからこそ身に付けられた力があるのは大きいでしょう。創業フェーズのため、職位での階層構造になっておらず、基本は横並びで変にタスクが切り分けられていない期間が良い意味でも悪い意味でも広かったという事情もありますね。
一般論でいうと、ジェネラリストとして歩みながらも、期待値はスペシャリストとしてのものを求められていたという感じですね。そのため、乗り越えている最中は本当にしんどかっただろうと思いますが、乗り越えた分だけ戦闘力が高くなったといえるのかなと。
――そのフェーズが変わるタイミングはいつなのでしょうか。
丸澤：まさに今が変わるタイミングだと思っています。10人までがカルチャーが形作られるフェーズで、ここから30人になる今が組織拡大に対する準備期間なんです。そこを超えると、50人100人は成り行きでいける。「ゼロイチで自分たちでどんどんやっていこう」という感覚が強いのが今のTsuzucleですが、ここからは型化していく必要があり、そこは正直あまり得意ではないのかなと。
森：Tsuzucleに限らず若くして能力が高い人にありがちな話として、どうしても「自分がやったほうが早い」と思ってしまう部分がありますね。
丸澤：大企業であれば管理職に上がるときに壁にぶつかるものですし、中途社員が中心のスタートアップであれば、優秀な人が入ってくることで壁にぶつかります。プロパー中心のTsuzucleにはそういったことがないため、新しい風を吹かせたいと思っています。そのため、組織化の仕事を経験したことがあるシニア層に入ってもらい、彼らのスキルを貪欲に吸収したいなと。
森：10人までの規模だと誰かがカバーし合え、個々の能力値を伸ばすことが会社の成長に直結します。ただ、これ以上になってくると1人のミスが見えづらくなってくるため、組織化が必須です。仕事の棚卸をして、分業する。これが次のステップですね。ただ、変化させていく必要があるとはいえ、既存メンバーが100％の力を発揮できる環境を維持することが前提条件です。現状にどう掛け算して伸ばしていくかが課題ですね。人は変化をあまり好まない生き物ですから、「変えていくぞ」という方針に漠然とした不安を抱える人は多いです。カバー体制をしっかり整えていく必要があると考えています。
丸澤：スキルセットやノウハウは吸収したいものの、カルチャーフィットしていることが大前提ですよね。
森：ええ。そのため、一次面談は必ず私が行い、カルチャーフィットするかどうかをまず判断するようにしています。
前編はここまで。後編では、Tsuzucleのカルチャーや今後の展望についてお届けします。
▼後編はこちらから
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