AKI ｜未来創発デザイナー
企業組織にすっかり浸透した感のある「組織開発」ですが、その本質や定義はわかったようでわかりにくい。そこで、アカデミックな世界ではなかなかカバーしにくい部分を独自の実践論の切り口から解き明かしていく組織開発新論です！
先行き不透明だから新しい資格やスキルを身につけることは大事なこと。でも、ちょっと待ってください。あなたの根源的な欲求を置き去りにしてませんか？こんな時代だからこそ、まず自分の内側を整えて、外側の変化との一致点を見つけることが幸せキャリアへの道かと。
■はじめに 企業組織にすっかり浸透した感のある「組織開発」ですが、その本質や定義は何？って聞かれて、あなたはご自身の言葉で説明できますか？ はじめまして。とんがりチーム®︎研究所のAKIと申します。本名は野口正明ですが、ビジネスネームで「AKI」と名乗っております。 どうぞよろしくお願いします。2006年から組織開発のコンサルタントをしています。 そのときからずっとお世話になっている南山大学の中村和彦先生は、 最も気に入っている組織開発の定義として、著書の中で、ウォ
■はじめに企業ビジネスにおける組織開発の普及は、ほんとに目を見張るものがあり、喜ばしいかぎり。 が、一方でこんな声もあります。先日、友人の組織開発コンサルタントが長年支援している大手企業２社の組織開発事例が発表されるウェビナーを聴講しました。 チェンジエージェントとしての人事の方々の継続的な働きかけが功を奏して、全社レベルで進展してるのが素晴らしいなと思いました。 が、終わった後にその友人は「職場の関係性向上は進んでいるけど、価値創造プロセスまでは踏み込めないんですよね
こんにちは。とんがりチーム®︎研究所（略称：とんがり研）のAKIです。 僕が対話型組織開発のコンサルタントになってから１８年になりますが、その間、一貫してクライアントと追究してきたのが「自律分散チーム」づくりのテーマでした。 自律分散チームとは、メンバーが自ら考え、周囲と協働して、新しい価値を創るチームと定義しておきます。 最近は、世の中でかなり市民権を得てきており、優れた方法論も、洗練された形でたくさん出てきています。 今回は、このような考え方がなかなか受け入れられ
今回は、人的資本経営をスピーディかつ本質的に実現する、世の中にはあまりない方法をひとつご提案したいと思います。 ■人的資本経営の本質は？経済産業省によれば、人的資本経営とは・・・人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方 と定義されてます。 その本質は何かを考えるためのヒントを中央大学大学院戦略経営研究科の島貫智行教授が、的確に示されています。 図式化するとこんな感じでしょうか。 ■人的資本経営フレームワー
■ビジネスにおける新たな学びモデルをつくる場２年ほど前に、日本を代表する大手企業の人材開発部長さんたちが集まり、新しい学びのモデルをつくろうという研究会が立ち上がり、僕はファシリテーターとして関わらせていただいています。 この会の特長のひとつが、アカデミックの最先端理論と企業現場での実践を掛け合わせるということにあります。 武蔵野大学・経営学部の宍戸拓人先生が、海外のトップジャーナルを軸に毎回面白い実証論文を抽出してくださいます。 ■「アブダクション・シークエンス」と
英国の組織論学者リンダ・グラットン著『ライフシフト』は、日本でもベストセラーになりましたが、 従来の 学ぶ→働く→引退するという単線的なライフステージ観から、社会に出た後は会社勤め、フリーランス、学び直し、副業・兼業、起業、ボランティアなど さまざまなステージを並行しながら生涯現役であり続けるという「マルチステージ」モデルが提唱されたものでした。 人生100年時代における新しい考え方として支持されたのでしょうが、実際に日本で会社員が実践するには少々無理がありました。
ティール組織は、一部のご指摘にあるように、流行りで終わってしまったのでしょうか？それではあまりにもったいないと僕は考えています。 僕たちは、究極の理想像としてティール組織を「偶像崇拝」してしまったのがよくなかったのかも。 もっと自然に、気楽に、ティール組織をとらえ直してみませんか？十年以上前に伝統的な大企業の中でもやれたチームがあったのですから・・・ ■組織の発達段階とは「状態」である組織の発達段階モデル（レッド→アンバー→オレンジ→グリーン→ティールというやつ）を、僕
５回連続でお伝えしてきた『やさしく、ふかく、おもしろい組織開発新論』もいよいよ最終回となりました。 「人と人」、「人と仕事」、「人と組織」のつながりを再生するには、複雑な状態をありのままに観ることが不可欠で、そのための道具として【らしんばん】と【四季のリズム】というフレームを取り上げてきました。 最後に、このふたつを掛け合わせて、企業現場でリアルに実践してみるための「雛形」をお示ししたいと思います。 ■組織開発を取り巻く環境変化2006年、僕は日本発組織開発コンサルティ
※大好きなわがまちfujinoのホームオフィス眼前に繰り広げられる四季の風景とともにお楽しみください！！ ■【らしんばん】＋１組織開発のダイナミックな実践を行うための新しいアプローチとして、【らしんばん】を使って組織や事業を、左上の「パーパス」を起点に →「戦略」→「アクション／しくみ」→「カルチャー」という流れで回していくことを、ここまでご提案してきました。 各象限の有機的なつながりを意識しながらアプローチしていくことは非常に重要です。しかし、単純に直線的な動きで計画達
■はじめに2022年後半に、ある大手研修会社の依頼を受け、彼らのクライアント企業約70社の人事マネジャーの方々へ、組織開発実践論の講演と簡単なワークショップをする機会がありました。 そこで【らしんばん】のワークをご紹介をしたら、とてもいい反応がありました。さらに自組織の状況について深掘りしたい場合は、個別に【らしんばん】インタビューをさせていただきますよと投げかけたら・・・ 十数社のご希望があり、30分〜1時間程度の時間で、インタビュー形式での面談をさせていただきまし
■組織開発の「対象」と「視点」前回のコラムでは、組織開発の対象は「人と人」、「人と仕事」、「人と組織」のつながりであり、これを再生するのが組織開発であると置いてみました。 この３つの対象は、それぞれに重なり合っていて、明確な区分がしにくいことはおわかりいただけるでしょう。 そんな複雑な状況を、解きほぐす道具として、今回は【らしんばん】というフレームによる４つの視点をご提示します。 ４つの視点を導入することで、組織のパーパス（目的）や戦略、具体的なアクション、しくみやカ
