未経験1人HR/PRからグローバルHR/PRまで 「世界で勝てるチームをつくりたい」これまでとこれからの3年間の軌跡
こんにちは、テラドローン広報チーム（@TerraDrone_JP）です。今回は先日の全社総会で社長賞「Challenge as Global No.1賞」を受賞した、HR/PRチームマネージャーの宮本絢さん（@a_inmt）のインタビューをお届けします。
⏬全社総会についてはこちらをご覧ください⏬
コーポレート部門では初の受賞者となりましたが、上半期は、「採用コスト削減とHR費用の管理」、「一連のHR機能の整備」、「エンゲージメントスコアの向上」、PRは「グローバルにおける認知度向上」などを通して、HR/PRチームが会社の成長に貢献しました。
従業員数30名のフェーズで1人HR/PRとして入社し、事業会社のHRとPRは未経験だったという宮本さんが、どのようにして成果に繋げていったのか、直近はどのようにして「世界で勝てるチーム」を整備しているのか？
その過程についてもインタビューさせていただきましたので、是非最後までご覧ください！
ーー社長賞の受賞おめでとうございます！いまの率直な感想は？
ありがとうございます。社内で一丸となり頑張ってきた結果なので、事業成長に向けて尽力するHR/PRチームのメンバーや、日々ご協力をいただく従業員の皆さんへ感謝の気持ちでいっぱいです。一方でまだまだ会社の目指す先は非常に遠く、HR/PRとして整備すべきことも多くあるので、身の引き締まる思いです。
ーー営業や開発以外のコーポレート部門の社員がMVPをとるのは、会社としても初のことでしたがそのあたりはいかがでしょうか？会社としても、今HR/PRには期待していて、リソースを注いでいるということですよね？
そうですね、事業と組織で優劣があるわけではなく両輪の関係にあると捉え、経営陣や事業部と共に、共通の事業計画の達成を目指しています。
ベンチャーでは組織の拡大時に直面する課題を「30人の壁・50人の壁・100人の壁」と言われることがありますが、私が入社したのは30人の壁を越えようとしている時期でした。その後50人を超え、今現在は100人の壁を越えようとしているところです。このようなフェーズのベンチャーにおいて、事業が成長する過程で、組織の成長が追い付かなくなる時があります（人員不足、MVの浸透不足、マネジメント育成の遅れ等）。組織の成長が足踏みしてしまうと事業成長も遅滞してしまいますし、事業作り＝組織作りと考え、最大限先回りして整備できるようHR/PR領域への投資を強化しています。
また、直近国内/海外事業がどんどん拡大し、従業員のバックグラウンドが多様になる中で、それぞれが抱える課題も複雑になってきています。ワンチームで掛け算のような事業成長を目指すには、数年前と比較してコーポレート部門の役割も非常にウェイトが上がっていると感じます。
ーー今回の受賞理由にもつながる部分だと思うのですが、HR/PRチームとしてどんなことに取り組まれてきたのでしょうか？
従業員数30→100名とアーリーステージからレイターステージに差し掛かる過程において、Q毎の経営課題に基づく人事広報施策を推進してきました。最初は１名から始まり、現在は体制構築を行い正社員5名体制、業務委託は常時複数名体制になっています。（業務委託も含めリファラル経由で働いている方が半数を占めています）
今期上半期は、特に注力したのは、HRは「採用コスト削減とHR費用のコントロール」、「一連のHR機能の整備」、「エンゲージメントスコアと定着率の向上」、PRは「グローバルにおける認知度向上」です。
ミッションである「空から、世界を進化させる」を実現するために、中長期の課題に合わせてHRの役割を再定義する所から始めました。それに伴い、HRの指針である「Terra Drone HR Policy」を策定し、HRとしては新産業において世界で勝てるチームを作ることがミッションだと定義しました。
HR Policyに則り、一気通貫で、採用基準のアップデートと費用を削減し教育や賃金へ投資、人事制度（等級/評価/報酬制度）の次期フェーズに合わせた大幅な刷新、教育の強化など一連の分野で方針を策定し導入しました。同時に、エンゲージメントのスコアの向上、育成面ではマネジメント研修の内製化や新規事業立案制度「テラチャレ」の導入、カルチャー浸透、労務基盤の強化等、各事業部との話し合いを通じて、出来ることはチーム一丸となり一連の機能を整備していきました。現在3Qは事業部との対話を通じて、浸透と定着に力を入れ運用に注力しています。
入社当時事業会社のHRやPRの知識は無かったため、次期フェーズの計画するために、前職のHRの大先輩に相談して壁打ちさせていただいたり、書籍を読んだり、外部研修を受講したり、とにかく必死で形式/実践知を連日勉強しました。
ーー知識ゼロのところから入社後に勉強されたというのはすごいですね。HRの領域を整備したことで何か効果や変化は感じていますか？
事業と組織で同じ方向を向いて、「世界で勝てるチームを作っていく」という指針を打ち出したことで、テラドローンとして「やること」「やらないこと」が明確になり、よりスピード感を持ってHRの整備を進めやすくなったと感じています。
各領域での整備を進める中で、創業に近いタイミングからいる社員からは「HRが一気に整備されてきたよね」という声も出ていますし、マネージャーからは「メンバーの成長観点で基準をフィードバックしやすくなった」、新入社員からは「会社から明るい雰囲気を感じる」という声が出ています。
わかりやすい数字の部分では、離職率は厚生労働省が実施している雇用動向調査の同規模の企業平均と比較して低い数字で推移しており、社内の対昨年比で見ても減少傾向にあります。「会社とのつながりの強さ」を数値化したエンゲージメントサーベイも上昇を続けており、総合スコアは、同規模の企業平均よりも高いスコアです。
採用単価に関しても、今期はリファラル採用や自社HP経由等の比率が増え相場を大幅に下回っています。その数字を押さえられたというのは経営からみても、人材への投資に投下できる予算が増えるため、企業価値向上に向けて非常に意義のあるものだと思います。実際に、今期はミドルマネジメント研修や一部ベースアップ、幹部育成”テラチャレ”等に予算を投下しています。
ーー経営の数字の部分に大きく貢献されたことが、今回の受賞につながったんですね。定着率の話もありましたが、採用の段階で、会社のポリシーやカルチャーにフィットする人材かどうかを見極めていらっしゃるのでしょうか？
おっしゃるとおりです。HR Policyを策定した際にグレードごとに期待する要件を定義しました。
テラドローンのValueである4つの「Terra Way」とリンクするように、過去の会社の歴史やハイパフォーマーの特性をもとに、「CenterPin：本質的な課題設定と筋の良い打ち手を設定する力」「Grit:結果までスピード感を持ってやり切る力」など、等級別に期待するポータブルスキルを具体的に言語化しました。採用面接の際には、本人の強みがそれにフィットしているかどうかを擦り合わせ、その上で入社後にも活かしています。
どういう成果やスキルを発揮すれば昇格できるかという基準が明確になったので、中長期でキャリアを描きやすく、会社が拡大すると暗黙知になってしまいやすい部分が、徐々に可視化されてきたかと思います。
ーーPRの取り組みについてもお伺いしてよろしいでしょうか？
PRに関して大きかったのは、シリーズBで80億円調達とアラムコVCからの資金調達をした際に、海外メディアで取り上げていただいたことです。
⏬海外広報戦略についての取材記事です⏬
PR未経験で入社したので、入社当初はリリースを出しても全然メディアに掲載していただけず苦労しました。どうやったら掲載されるのか、海外の成功事例を参考にし、英語に関しても実務経験がなかったので一から勉強し、週末はBellitzを自費で受講し、平日は実務で学びつつ勉強しました。(笑)
ーー凄まじい努力ですね。海外PRに関しては、現地の代理店なども使われたのでしょうか？
いえ、ベンチャーですので予算が勿体ないと思い、自社でやりました。
狙ったメディアの記者の方に英語でDMを送るのですが、ただ送るのではなくメディア分析をして特徴ごとにセグメントして、ターゲットメディアにどういう切り口なら刺さるかを考え、違うキーワードを散りばめた文章を送りました。
前職でのセールス経験を少しだけ活かせたと思います。プロダクトをアピールするのか、会社をアピールするのかの違いで、相手にとって価値になりそうなポイントを探り伝えるという点では動き方は似ています。
2回のリリースで、それぞれForbes（本国版）やTechCrunch（本国版）、CNBC（TV）など、今後世界に進出していく上でインパクトの大きい海外メディアに取材いただけたのは大きかったです。
ーー現在入社３年目ということですが、テラドローンに入社したきっかけについてお伺いしてもよろしいでしょうか？
一番のきっかけは、「世界で通用する会社を作りたい」という代表の徳重や取締役の関のビジョンに惹かれたということです。
私の父方の実家は、明治時代から続く着物の織物業を家業にしています。しかし、私が小学生の頃に安いアジア製の競合他社が台頭し、経営に苦労している家族の姿を目の当たりにしました。事業を成長させる力を身につけたいと思い、大学時代には大学の仲間と海外の繊維事業の立ち上げも経験しましたが、グローバルで会社をスケールさせるのがいかに大変かというのを身にしみて感じました。
同時期に、米国大使館と慶應SFCの学生起業支援のプログラムで、シリコンバレーに訪問した際には、現地で「日本の企業は海外で事業を伸ばすのが得意ではないよね」という厳しい言葉ももらいました。そのような経緯があるので、徳重の「新産業の創造を通じて、世界に通用するメガベンチャーを目指す」というビジョンには非常に共感しました。
ーーいろいろと悔しい思いもされたからこそ「世界で勝つ」という強いビジョンに惹かれたんですね。入社３年目の現在の心境はいかがですか？
創業以来ぶれずに黒字化させつつ「世界にスケールさせる」を貫く経営陣の姿は凄まじいと思いますし、そのようなスタートアップは国内では多くないのではと感じています。私自身も、入社時に抱いた目標は変わっていません。「グローバルで勝てるベンチャーを目指す」というのは、テラドローンで働く上で、私の強いモチベーションになっています。
ーー今回はTerra WayのChallenge as Global賞でしたが、テラドローンの行動指針であるTerra Wayについては、自身の中でどのように体現されてきましたか？
Terra Wayの「Challenge as Global No.1＝志高く世界No.1へ挑め」はスタンスとして念頭に置きつつ、アクションとしては、Terra Wayの１つである「OwnerShip&Grit＝経営者意識とやりきる力」の部分は、自分の中で最もコミットしてきたところです。
1人HR/PRとして入社直後、30人の壁から50人の壁を一気に超えようとしていた時期でした。ベンチャーにおける組織の壁に直面しハードな局面の中で、立ち上げ間もないHR/PRについて十分に理解を促進出来なかったり、一部部門から退職が出てしまったりと、不甲斐ない時期でした。取締役の関のもと「困難な局面であっても解決までやり切る」ことにコミットし、１つ１つ向き合い乗り越えて、諦めずにここまで来られたのは良かったと思います。当時の経験を活かしつつ、経営計画に則りHRのゴールやP/L上の数字がどうなっているべきか逆算して、最大限先手を打つべく経営陣や事業部と共にHRの計画を立てています。
ーー今後の目標はありますか？
「新産業で、世界で勝つチーム」を実現するために、国内だけではなくグローバルでも、HR/PRからワンチームで掛け算のような成長を目指していきたいです。Ｍ＆Ａ先の社員から、「Terra Wayって何？」と聞かれることもあるので、テラのカルチャーをグローバルにも浸透させていかなければなりません。すでに、日本本社で型化したHR機能を、海外の立ち上げフェーズの拠点にも徐々にインストールを開始しています。
具体的には、直近、M＆Aを行い農業分野に進出したこともあり、国内と現地の経営陣と共に、東南アジアでローカル採用や人事制度の導入/統合を進めています。現地の採用/評価/育成基準の浸透も、もっとテラ固有の共通言語を増やし、グローバル含めた“All Terra”で、HR/PRからも事業成長を加速していけるように貢献していきたいですね。
創業時から大事にしている「テラの寺子屋」をベースに、会社と社員の次の成長を促すHR Policyも作りました。今後も社員が成長するための道筋や、成長を加速するための仕組み作りに取り組んでいきたいと思っています。
ーー最後に、今後一緒に働く方へのメッセージがあればお願いします
「世界を変えたい」「世の中をもっと良くしていきたい」という想いのある方はぜひ、テラドローンで一緒に働いてみませんか。「新産業で、世界で勝てる企業」という目標に向けて、一緒に成長していけたら嬉しいです。
ご応募をお待ちしています。
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