オペレーションで重視したいこと
突然ですが、オペレーションで重視したいことと、
なぜそういう思いを持っているのか、経歴を含めて記載します。
業務の適正配置
BPOベンダーにいた私は、お客様の「コア業務に集中したいけどできない」という困りごとに対してBPOという解決を提供してきました。よって、コア集中のためにはまずコア/ノンコアを切り分けて適正配置することが必要という認識があります。
チームの目標は、基本コア業務に関する目標が設定されます。よってノンコア部分は改善されてこなかったり、精度を維持できていなかったりします。
内部統制・監査対応によってバックオフィスの管理強化が求められる状況下でも、コア/ノンコアを切り分けて適正配置することは有効だと感じます。
仮に・・・横断的に各部のノンコア部分を集約し「バックオフィスセンター」を作ったとします。そうすると、理屈的には”繁閑平準化”も可能になると思います。
たとえばAチームが繁忙なら、閑散期のBチームが手伝う。バックオフィスセンター内でリソースを柔軟に配置でき、コスト最適化につながります。（作業プロセスの標準化、原価管理は必須前提ですが・・・）
また、会社のフェーズやサービス特性によっては、ノンコア集約によってえられる効果はとても大きいと感じます。
特に、サービス特性ゆえにオペレーションやデータが複雑だったり、お客様ごとの個社対応が発生せざるえない場合、
ノンコア集約によって複雑なオペレーションを把握しきっているチームが生まれます。会社がチャレンジ・変化する場面や、顧客ごとの個社対応をしていく場面において、横断的にオペレーションリスクを検知・対策できることは強みだと思います。
一点注意すべき点は、コア/ノンコアを切り離すことで増加するコストです。そこは見極めて、何を切り離していくべきか慎重に判断が必要と思っております。
業務✖️業務のシナジー
私は過去にBPOを提供する中で、以下のような歯がゆい思いを持ちました。
【お客様が委託したい範囲（点）でしか業務を委託していただけない。この業務とセットであの業務も委託していただければより付加価値が高い運用ができるのに・・・】
そんな歯痒さから、業務✖️業務のシナジーを考えてBPO提案の型化を検討していた時期があります。
たとえば生産計画と受注業務。
受注チームは受注実績をリアルタイムに把握できます。生産計画（在庫がどれくらいで、次の生産時期・量がどれくらいか）と組み合わせれば、需要変動に対して調整アラートを早期に発報することが可能になります。
「いや、生産計画チームが受注実績をキャッチアップすればいいのでは」という意見がありますが、案外その当たり前ができない個社ごとの理由があったりします。受注と生産のシステムが分断されていたり、できる人が限られていたり、そこに充てるリソースがなかったり。
システムが気を利かせて、必要な人に自動でアラート発報してくれるわけもありません。（最近はそういうのもあるのかな？）
システムを普段触っているバックオフィスの人だから、気づきがうまれて、アラートを発報できたりします。
こういう業務✖️業務のシナジーは、お客様の現場運用を把握しているからこそ見えるものだと思います。
運用していく中で「この業務はあのチームで実施した方がメリットがある」となったら、できる限り組織の枠は外して、業務の最適配置をしていきたいです。
上流設計
「上流」という言葉は、対になる「下流」という言葉もあって、変な印象をつけてしまうので使いたくないのですが、これに変わる言葉が思い浮かばないので使います。（上流＞下流、というような意味は微塵も感じていない）
以前こちらのNoteでも記載した点ですが、
現場の不幸やミスをなぜなぜ分析すると、上流における設計の甘さにつながることがありました。
上流設計で現場オペレーションを把握している人が関与が弱い、という状況は実はあるのではないでしょうか。（実際、私が過去に参加したITプロジェクトはまさにそれだった・・・）
一度決まった前提は、覆すのに大変な労力がかかるので、まずは「上流設計にオペレーションを把握している人が関わっている」という状態を作り出すことが必要と思っております。
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以上、私がオペレーションで重視したいことでした。
改めてまとめると3点に集約されました。
経験から得た軸なので引き続き重視していきたいと思う一方、
私はいま「アンラーニング」の必要性も感じています。
たとえば「オペレーションによって生み出されるデータを分析し、意思決定を支援すること」も重要だと感じ始めました。
（そう考えると、Opsはやることが山盛りですね）
これまでの経験を一旦おいて、曇りなき眼で・・・
夜中に熱烈に書いてしまいましたが、朝起きて恥ずかしくならないことを祈ります。
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