Day4 競争の戦略読書会 2022/05/14

こんにちは、グロービス経営大学院に通っている山内です。
井手先生の「経営戦略」を受講した仲間と行っている読書会に参加させて頂きました。毎度の通り遅い時間まで熱い議論ができ、学びを深めることができ感謝しております。
 
Day4の読書会の書記を務めたので以下にご紹介したいと思います。
宜しくお願いします。

■NO,1　P270　L10
Q．テレビ放送のネットワークの例ですが、具体的にどんなことが起きたのかが文章だと分かりませんでした。どなたかご存じでしょうか？
 
A． アメリカ各地で出来たローカルのTV局が全国ネットワークで繋がることで1つのグループとなる。となると1つの番組が多くの地域で使えるようになり製作費などが抑えられるのでは？番組制作に限らずコマーシャル製作も放送技術なども規模の経済性が働くのではと想像できます。参考までに、エクセルにTBSの系列28社のネットワークを貼付しています。
 
■NO.2　P272 L11
Q. 多数乱戦制圧の基本的な方法は、まず多数乱戦の根本原因は除けないと認めるところから始まる。に関して。
ⅰ）制圧をするためには、根本原因を取り除く。
ⅱ）根本原因を取り除くために、原因を特定する必要がある。
ⅲ）原因の特定のためには何をする ↑
原因の特定方法は書いていないが、これは、井手流　事業戦略策定プロセスに則り、業界分析すればOKという認識で良いでしょうか？ もし、本書のどこかに記載ありましたら、教えて頂きたく。
 
A. 多数乱戦の原因をアドバンテージマトリクスでバクッとつかむ。これからこの業界が多数乱戦になりやすいのかなどを見るのにも有用ではないか
 
ⅰ）参入障壁が低い
ⅱ）規模の経済性、あるいはエクスペリエンス曲線がきかない
ⅲ）高い輸送コスト
ⅳ）在庫コストが高く、売上げの変動も大きい
ⅴ）買い手や供給業者が強すぎて大手でも取引が有利にならない
ⅵ）規模の不経済性が致命的
ⅶ）どんな品種もつくれる製造設備を持つ
ⅷ）あふれるばかりの創造性が売りもの
ⅸ）作業現場に密着して管理監督しなければ成功がおぼつかない場合、小企業は強い
ⅹ）多様な市場ニーズ /いちじるしい製品差別化、とりわけやかによる差別化/撤退障壁
ⅺ）各地域の条令 /政府による企業集中の禁止
 
■NO.3　P.282 最終行
Q. これはたまごっちがその例なのかな～と思いました。（感想）
 
A. タピオカ、高級食パンもその例。たまごっちは一人で落とし穴にはまった。特に流行り廃りが激しい業界である程、落とし穴にはまりそう。
 
■NO.4 P.287
Q. 先端業界とは今で言うとどのような業界が該当するのか？　NFTとか？AI系も？
 
A. NFT、AIはYes。EV vs PHEV vs 水素。過去ではVHS vs ベータ。DVD vs HDDVD。スタンダードが決まっていない業界は先端業界と言えそう。
プロダクトライフサイクルの導入期で、イノベーターが飛びつきそうな商材。
 
■NO.5　P.290 L8
Q. 助成金が出ることによるデメリットは、業界の趨勢を政界に握られてしまっていることというのは、考えたことが無かったのでなるほどでした。 自動車でいうと今のEV助成金も、政治次第だなと思いました。
 
A. 堀さん「水戸市の助成金や補助金は使わない。自由にできないから」と言っていた。病院は顧客が国とも言える。なので赤字からの脱却が難しい。
 
■NO.6　P.321
Q. 図表11-1の意味と、何故円の中に入る注文に集中するのかが理解出来ない
 
A.　 ユニクロ（大量生産）とＺＡＲＡ（小ロットを多数）もその例。
印刷業界の凸版や大日本印刷は大量生産型。街の印刷屋は小ロットを多数。
巨大投資が必要な固定費型ビジネスは大量生産型。
大企業の新規事業（ニッチ）の場合は気を付けたい。
 
■NO.7 P.323
Q. 成熟期にシェア拡大を狙う投資はまったく無駄金、では成熟期の資金を持つ企業の取るべき道は？皆さんのご意見伺いたいです。
A.　 PPMの「金のなる木」、「負け犬」に属する事業には投資しないということと同意
 
■NO.8 P.324 L9
Q. 収益性を何としても・・・そして打つ手としては、シェアを犠牲にしたり・・・
収益性とシェアの関係性が分かりませんでした。なんでここでは背反しているのか？

A.    シェアを犠牲＝マーケティングやR&Dに投資をしないことでさらなるシェアアップをしないということ。
成熟期に入って規模の経済性が効く場合は、移行期の投資は必要であるということ。
 
■NO.9　P.324 後ろからL7
Q. 業界の再編成が進む間、利益低下の期間が生じるのは避けられない、を出来たら解説していただきたい。
何故、大体の道筋はどんな感じなのでしょう。成長期から成熟期、マーケティングなどの投資をしてどう戦略を変えることが多いのでしょうか？
 
A.　 成熟期に移行するタイミングでは利益が低下する。業界の再編成を行っている間は利益改善はまだ発生しない。再編成を行い規模の経済性が効く場合は収益性が改善していくと考えられる（撤退障壁が低く、安売りが起きにくい場合。移行期の価格低下は一時的となる）。
 
■NO.10　P.326 後ろL4
Q. 成熟期が組織に与える影響で、皆さんの経験談があれば伺いたいです。--組織構造とシステムを改正する必要-

A. 企業理念から今の業務の意味を説くことで腑に落ちるケースが多い。
ライフライクルのステージに合わせてKPIを変えている。
 
■NO.11 P.330 中頃
Q. 「社長の在り方」に深く同意。成熟期に求められる社長の手腕とは、企業の形を整えるものではなく、戦略策定と内部運営との両面にわたる手腕…感想です。
 
A.　 OBHで以下の事の事例を聞きました。
１．欧米の経営者は企業再生が得意の経営者、成長させるのが得意な経営者がいて企業のステージに合わせて切り分けて適切に登用している
２．楽天は三木谷さんが最初から社長だが、初期の社員と現在の社員は異なる。
➡新規事業の立上げが得意な社員と、現行事業を伸ばすのが得意な社員を見極めて役割分担やＫＰＩに落とし込むのもマネジメント手法の1つ

📆今後の開催スケジュール📆

2022/6/4(土)22:00-23:30
2022/6/18(土)22:00-23:30

次回のファシリは「北さん」でnote係は「原田さん/宮内さん」です！
-END-