日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０４７
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０４７
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめてあります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。データを消失してしまったため再現できません。
⭐「日経ビジネス 電子版使い方ガイド」（全24ページ）を見ると
「雑誌『日経ビジネス』のバックナンバーの閲覧について」で、
閲覧できるのは2011年10月から最新号と書かれています。
そのため、2008年8月18日、25日分の記事は確認できません。
しかも紙の雑誌は、かるか昔に処分しています。
『日経ビジネス』の記事を再投稿することにした経緯
再編集して再投稿することにした理由は、次のとおりです。
自分が当時どんな記事に興味があり、どのような考え方をしていたのかを知りたいと思ったからです。
当時の自分を振り返ることで、当時と現在で考え方は変わったか否か、あるいは成長しているかを確認したいと思いました。
記事データは当然古くなっていますが、本質的な部分は必ずあるはずで、しかも普遍性があります。その個所を再度学んでみたかったのです。
さらに言えば、『日経ビジネス』のバックナンバーをご紹介することで、この記事に目を通していただいたあなたに何らかの有益なヒントを提供することができるかもしれない、と考えたからです。
「私にとって、noteは大切なアーカイブ（記録保管場所）です。人生の一部と言い換えても良いもの」だからでもあります。
（プロフィールから）
● 2010.11.1 (No.1)＜194＞
経営者が陥る失言の罠
ディディエ・コシン教授（Didier Cossin）氏
［ＩＭＤ ファイナンスとガバナンス教授]
良い判断とは根拠に基づき進むべき正しい道を決定する能力のことである。
それは、知識というハード的な要素と、直感というソフト的な要素から成り立っている。
まず、１つ目の要素である知識は、どのように習得されるのか。
前提として、知識は個人の努力だけではなく、組織的支援によって育まれるということを忘れてはならない。
それは、２００８年に起きたサブプライムローン問題の例でも明らかだ。
当時、多くの経営者は、銀行が投資しているサブプライムローン商品の実態を理解していなかった。
問題に気づいていたのは専門家だけで、正しい情報が経営者に報告されていなかったのである。
（中略）
知識に加え、正しい判断を支えるもう１つの要素が直感だ。
それは、知識よりもソフトな側面を持ち、個人に深く根ざしたものである。
直感は感情に依存しており、ほぼ間違いなく、それ自体が感情の大部分を形成している。
実際、もし、物事を意識させる生理的な高ぶりが感情であると考えれば、直感は極めて感情的なものと言える。
直感とは何かを考える時、いわゆる虫の知らせや第六感、不安や疑念のような身体的感情を引き合いに出す人も多い。
トップレベルで意思決定を下す人は、その際、脳における知識の処理だけでなく、むしろ基本的な生理的反応である直感にも頼っている。
しかし、知識だけでは世界の複雑性に対処するのに不十分であるのと同じように、直感だけでも判断を誤る。
● 2010.11.8 (No.2)＜195＞
変化する力で危機を突破
ケン・シュノールト（Kenneth I.Chenault）氏
［米アメリカン・エキスプレス会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）]
柔軟にニーズに合わせて変わっていける組織作りに必要なのは、リーダーシップです。
そうした時にリーダーはまず、自分の言動に対する忠実さ、誠実さを示さなければいけません。
従業員はチームに対する信頼感がなければ、動けないからです。
それはただ正直であるという意味ではありません。
そうではなく、「言動が常に一貫している」ことを指すのです。
また、包容力のあるリーダーであることも重要です。
これだけ複雑な世の中です。
すべての課題を１人が掌握することはできません。
違った文化の、違った市場で、違ったものの見方、違った考え方をする人と出会い、受け入れていくことも重要です。
（中略）
リーダーは、限られた時間内で迅速に意思決定をしなければいけない時もあります。
必ずしも、すべての意見に耳を傾ける余裕はありません。
そういう時は、「こっちに行くと決めた」と明確に意思決定をしなければなりません。
その一方、できるだけ多くの人の意見を聞く必要がある場面もあります。
最高のリーダーとは多くのマネジメントスタイルを、環境に応じて使い分けられるリーダーだと思います。
● 2010.11.15 (No.3)＜196＞
成長幻想からの覚醒を
村上 智彦（むらかみ・ともひこ）氏
［夕張医療センター センター長]
何が気にかかるのか。
それは、経済は成長させなければならないということを前提においている点だ。
新聞やテレビなどで、経済学者やエコノミストと呼ばれる人たちの言説を読んだり聞いたりしても、総じてこの前提を崩してはいないようだ。
しかし私には疑問に思えてならない。
高度成長を経て成熟したこの国に、そもそも成長の余地が残っているのかと。
輸出主導にせよ、内需主導にせよ、経済成長を求める人々の姿が、私には「ないものねだりをしている子供」のように見えて仕方がない。
（中略）
そもそも生活水準が多少下がっても、今まで贅沢していた部分がなくなるだけ。
満足度が大きく低下することはない。
例えば日本の医療は世界保健機構（ＷＨＯ）などから「世界一」と評価されており、ある程度レベルを下げても質の高い医療を提供できる。
にもかかわらず、医療に対する日本の国民の満足度は低い。
日本よりも医療レベルが低い英国などの満足度が高いのとは対照的だ。
これも、常に明日が今日よりも良くなることを前提とする日本人の成長志向の弊害だろう。
経済が縮小しても、生活水準が大幅に下がるわけではない。
ましてや幸福度が大きく損なわれはしない。
我々は手遅れにならないうちに「下り方」を考えるべきである。
● 2010.11.22 (No.4)＜197＞
弱みを公開して強くなる
矢澤 正睦（やざわ・まさよし）氏
［コーセー人事部グループマネジャー]
一言で言えば管理職の360度評価だが、通常の360度評価と大きく違うのは、管理職が自分が受けた評価を自ら同じ立場の管理職たちに公表し、さらに自分を評価した部下たちにもそれに対する思いを述べて、次期の目標を宣言する点にある。
（中略）
連結売上高約1700億円の当社は、国内化粧品会社では３番手の位置にある。
とはいえ、上位２社との開きは大きい。
連結売上高が約6400億円に上る国内トップの資生堂は、中国をはじめ積極的に海外展開し、当社から見ればはるかに手の届かない所にいる。
２番手の花王・カネボウ化粧品は、ビューティーケア事業の売上高で5400億円規模を誇る。
こちらも、企業としてのスケールが違う。
縮み続ける国内化粧品市場で、売上高2000億円に満たない当社がこれら上位２社に追いつこうとしても難しい。
国内の序列では３位だが、上位２社を追いかけても、恐らくコーセーに将来はないだろう。
（中略）
近年、管理職は若返る傾向にある。
以前は50歳手前くらいの年齢で部長になったが、今では40代前半で部長になる者も増えてきた。
当社が世界で独特の存在感を持つ企業になるために、過去の成功体験を捨て、新しい時代に適応しチームを盛り立てられる優れた管理職を１人でも多く増やしたいと考えている。
● 2010.11.29 (No.5)＜198＞
社員の力を新会社に糾合
松田 譲（まつだ・ゆずる）氏
［協和発酵キリン社長]
企業の中では、個人は小さな歯車に過ぎない。
１人では空回りするだけなんですよね。
（中略）
今のままでは、研究欲を満たすだけの会社になってしまう。
“自前主義”を捨て、補完関係のある相手と組む必要がある。
（中略）
何のために仕事をしているのかがはっきりしていれば、社員はついてくる。
でも普通、合併や統合ではそこをスキップしがち。
とにかく速くやることが大事だ、と。
でも、それでは社員はついてこない。
（中略）
企業は、社長の能力以上にはなれない。
私が能力を高めることが、会社全体の力を底上げすることだと思います。
（中略）
カットとか廃止とか、最近の世の中はダウンサイズのことばかりですね。
でも、明るいニュースがあるとテンションが上がる。
頑張れば、こんなふうになれると打ち出さないと。
じゃないと、若い人たちが元気に仕事をできないでしょう。
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、９年前のことです
（2014-01-19 00:00:37）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
ディディエ・コシン教授（Didier Cossin）氏
［ＩＭＤ ファイナンスとガバナンス教授]
の言葉から。
トップレベルで意思決定を下す人は、その際、脳における知識の処理だけでなく、むしろ基本的な生理的反応である直感にも頼っている。
しかし、知識だけでは世界の複雑性に対処するのに不十分であるのと同じように、直感だけでも判断を誤る。
🔴「知識だけでは世界の複雑性に対処するのに不十分であるのと同じように、直感だけでも判断を誤る」
人間が学習によって獲得してきたのが知識だと考えています。つまり、頭脳の発達が促した能力です。つまり、頭脳の発達が他の動物との違いです。
一方、直感は人間がすでに獲得していた動物の本能の１つと考えています。危険を未然に察知する能力がその例として挙げられるでしょう。理屈ではないのです。
人間は脳の発達に伴って、体全体で感じ取ってきた直感（力）を弱めてきたのだと思います。ただし、完全に失ったわけではなく、きっかけによって出現すると考えています。
知識は左脳（デジタル）が扱い、直感は右脳（アナログ）が扱っているとも言えます。左脳を使うことに偏ってくると、右脳を使わなくなり直感力を弱めてしまうおそれがあります。
左脳（デジタル）と右脳（アナログ）の使い方は、バランスが重要だと考えています。
大昔に小説の中だったかどうかはっきりしませんが、面白い英語表現がありました。
Intuition told me. （直感でわかった）
使えそうな英語表現です。
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再現できませんが、日経ビジネス電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
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