マイスターエンジニアリングの紹介～管理部門編～
こんにちは。マイスターエンジニアリング取締役 管理部門長の古今 敬之（ここん たかゆき）です。管理部門長として人事部・総務部・人財開発部・財務経理部・情報システム部を統括しています。
この記事では、①：マイスターエンジニアリングの入社のきっかけ（マイスターエンジニアリングのビジョンのどんなところに共感したか）、②：ビジョン実現への管理部門の役割とチャレンジ、③目指している組織の姿について皆さんと共有できればと思います。 当社を就職先として検討してくださっている方の参考になれば幸いです！
マイスターエンジニアリングの入社のきっかけ（マイスターエンジニアリングのビジョンのどんなところに共感したか）
管理部門について述べる前に、そもそも私がどういう縁でマイスターエンジニアリングに入社することになったか？ということを少し説明させてください。
私は大学卒業後、一社目に新卒で戦略コンサル会社のA.T.カーニーに入社。30歳過ぎて小型モーター専業メーカーのマブチモーターに転職しました。
マブチモーターでは、中国大連の生産子会社社長、経営企画部長、管理本部長、基幹システム導入の全社PJの責任者等、主にコーポレート（本社・管理系の部門）の責任者として様々な改革テーマに従事してきました。
マブチモーターでは経営チームの一員として特に2010年代後半の業績拡大に貢献してきた自負もありましたし、経営トップからは相応の信頼をいただいていたと思います。なので、マイスターエンジニアリング社長の平野さん、取締役の小田さん（現：常務取締役）とお話する機会をいただいた際にも、転職する気持ちは殆どありませんでした。
しかし平野さん、小田さんとお話をする中で、覚悟を持った経営者が、野心的なビジョンを掲げ、素晴らしい経営チームでビジョン実現に取り組んでいることが伝わって来ました。平野さん、小田さんとのお話が終わった後では「いつから、どういう形で仲間に加わらせてもらおうか」と考えていました。
覚悟については、社長の平野さんが敢えてMBO（マネジメント・バイ・アウト＝株式の非公開化）を行ったことに端的に表れています。社会にインパクトを与えるためには、社員教育やM&Aへの思い切った投資が必要である。こうした投資は、四半期決算開示や外部投資家を気にしなければならない「上場企業」という環境ではどうしても鈍ってしまう。・・・と、そこまでは多くの会社が実感していることかもしれませんが、そこで借金をしてMBOに踏み切るというのはあまり例がありません。平野さんの覚悟のほどを感じました。
平野さんが目指すマイスターエンジニアリングの当時のビジョン「社会・産業インフラを支えるナンバーワン必須技術・技能者集団を作る」について聞いた時にも、私はマブチモーターで大連に赴任した時のことを思い出しながら、聞いていて共感し、興奮していました。
マブチモーターでは、2007年から2011年まで中国大連の生産子会社の社長を勤めていました。当時の中国は、経済成長真っ只中で国家としての自信をつけながら世界の大国への道駆け上がっている時期でした。猛烈な経済成長には猛烈な賃上げ・物価上昇が伴います。この時期の工場運営は決して楽ではありませんでしたが、賃上げに対応することで、従業員の生活は豊かになっていく実感がありました。もちろん、ただ賃上げをしただけでは会社は立ち行かなくなるので、賃上げに負けない生産性向上を実現しようと従業員一丸となって生産性改善にも取り組みました。その結果、企業体質もどんどん強くなっていきます。従業員の賃金が上がり、生活が豊かになり、企業も強くなる。この大連社長の時が、マブチモーター在籍中で自分が一番「会社を通じて社会に貢献している」と実感できる時期でした。
製造業も自動化がかなり進み、「大量の雇用を生み出して従業員の所得を上げる」という役割は薄れてきましたが、この役割を今後は「社会・産業インフラを支えるナンバーワン必須技術・技能者集団を作る」というビジョンを技術サービスの会社が担うのではないかと、平野社長の話を聞いていて感じました。
マイスターエンジニアリングのビジョンは、まさに「雇用を生み出し技術・技能を通じた社員の所得を上げる」という社会的な役割を果たしていくことに直結すること感じました。
マイスターエンジニアリングの経営チームについては、小田さんの「私たちは、『管理部門長という役割』の人材を探しているのではなく、一緒にビジョンを実現する『仲間』を探している」という言葉が刺さりました。こういう考え方のチームの一員に加われることに興奮し、21年4月にマイスターエンジニアリングに入社しました。
ビジョン実現への管理部門の役割とチャレンジ
「社会・産業インフラを支えるナンバーワン必須技術・技能者集団を作る」というビジョンを実現するために、現状何が課題で、マイスターエンジニアリングとしてどういう取り組みをしていて、その中で管理部門の役割は何か？
私たちの課題認識と取組みについては、23年4月に開催した記者会見『2030 年クライシスに陥る「『超重要インフラ』メンテナンス人材不足調査レポート」公表』に詳しいので詳しくはそちらをご覧ください。
この会見レポートの中で、マイスターエンジニアリングの取組みとしては「採用の門戸開放と科学亭教育」「現場業務DX推進」「技術サービス連邦化」の3つの柱を掲げています。管理部門はこの3つの柱のいずれに対しても中心的な役割を担える立場にあります。
「門戸開放と科学的教育」を実現するためには、今までよりも広い求職者層にリーチし、マイスターエンジニアリングや技術サービスの業界に興味を持つ人を一人でも多く増やしていく活動をしていきます。また、入社された後にスムーズに技術・技能を身につけていける体系的な教育プログラムもつくっていきます。いずれも事業部と密接に連携しながら、管理部門の人材開発部が中心的な役割を担って進めている取り組みです。
「現場業務DX推進」についても、管理部門の情報システム部が中心的な役割を担います。AIが普及しても、インフラメンテナンスの技術サービスの物理的な現場での仕事は無くなりません。しかし、計画の立案、業務結果の記録、官公庁や顧客への報告書類の作成等、「技術者でなくても良い」業務もたくさんあります。こうした業務を再構築し、システムを実装し、仕事のやり方を変えていくということを、情報システム部が事業部やグループ会社等と一体となって進めています。
「技術サービス連邦化」においては、マイスターエンジニアリンググループに加わっていただいた会社の総務・経理・人事業務を本体で巻き取ったり、クラウド会計等のシステム導入を通じて業務効率化を測ったり、中小企業ではなかなか手の回らない規程や社内制度を整備することを通じて、グループ会社のシナジー効果を発揮するための土台作りが管理部門の役割です。PMI（買収後の経営・業務統合）にあたっては、総務部・人事部・人財開発部・財務経理部・情報システム部がチームを組んで取り組んでいます。
ここで紹介した内容も、管理部門が取り組んでいる挑戦テーマの一部にすぎません。管理部門というと「バックオフィス」「守りの部門」「ルーチン業務が多い」という印象を持つ方が多いかもしれません。しかし、マイスターエンジニアリグの管理部門では会社のビジョン実現のど真ん中で会社の成長に直接的につながる業務に従事できるのが特徴です。
目指している組織の姿
私が目指す「理想の組織」を最もよく言い表しているのが、任天堂の社長をされていた故岩田聡さんの以下の言葉です
『どういうときに企画がうまくいくかというと、最初の計画では決まってなかったことを、「これ、ぼくがやっておきましょうか？」というような感じで誰かが処理してくれるとき。そういう人がたくさん現れるプロジェクトは、だいたいうまくいくんです。
逆にそういう現象が起きないときは、たとえ完成したとしても、どこかに不協和音のようなものがあって、あんまりよくないんですよね。
つまり、「こうなりたい」というイメージをチームの全員が共有したうえで、現実的な問題が起こったとき、あるいは起こりそうなときに、誰かが発見して、自然と解決していく。それが理想のかたちなのかもしれません。』
チームがこのような状態になり、かつ社員も楽しくモチベーション高く前向きに仕事が出来るような状態を実現するには、いくつもの前提条件があります。
共通の目標や「こうなりたい」というイメージがチーム内に共有されていること
目の前の課題を解決することが個人にとってもチームにとっても無条件でプラスであるということが共有されていること
善意に基づいて誠実に取組まれた仕事に対しては、（仮に思い通りの結果にならなかったとしても）称賛されるという信頼感が組織で共有されていること
必要な成果を上げるためにはチーム全員が各々スキルを磨き、チャレンジと成功体験を経験していくことが重要であることが共有されていること
上司と部下の相互に、それぞれの仕事・会社や組織に対する姿勢に対して相互にリスペクトの気持ちがあること。
上記の前提を一つずつ整えていくことが、私の役割だと思っています。
管理部門の仕事の特徴として、「やったほうが良いこと」や「会社の成長に伴って新たに発生すること」は無数に出てきます。リソースは無限ではないので優先順位はつけていきますが、「これがやりたい」という社員の自主性・意欲については最大限尊重しています。結局、人間は「自分がやるべきと信じ・心の底からやりたいと思っていることに取り組んでいる時に一番力を発揮する」という信念があるからです。
メンバーの皆さんが難しい課題に精一杯チャレンジできるようなスキル面・業務遂行面でのサポートは全面的に行っています。例えば、新卒の若手にも入社１年目から、自分の成長につながり、かつ会社の課題解決につながるような難易度高めの課題（社内では「ハイボール課題」と呼んでいます）を与え、「その課題についてはマイスターエンジニアリンググループの顔になる」ように課題をリードしてもらいます。
課題の進捗を確認しながら、管理職による1on1や、課題によっては直属の上司以外の管理職との斜めアサインメントなどを作りながら、課題解決と個人の成長をともに実現できるようなプログラムを展開しています。
この１年で、管理部門の部長層４人のうち３人が、３０代・４０代前半の若手に交代し、管理部門のリーダーシップチームが一気に若返りました。いずれの管理職も、仕事を通じた人材育成に熱心であり、元コンサル等の経験を通じて得た確かなスキルを、OJTや研修プログラムを通じてチームメンバに伝播させていってくれています。
こうした体験の中で、「自分でボールを持って走れる」自走型の人材がどんどん育っていくことが、マイスターエンジニアリングの発展につながると考えています。幸い、管理部門内でこの２年ほど定期的に実施しているエンゲージメントサーベイでも、成長実感・仕事のやりがい・成果にたいする承認といった指標が継続的に改善傾向にあり、理想の組織に少しずつですが近づいていると感じます。（まだまだ道のりは遠いですが）
おわりに
現在在籍中のマイスターエンジニアリング管理部門の社員の人たちの面接時の志望動機として多かったコメントは、「社会を支える仕事/会社を支える仕事をしたい」「社会的意義のある理念に共感した」「面接やその後の面談で会った人たちが良かった」等です。
技術サービスやインフラのメンテナンスは、極めて重要な仕事であるにもかかわらず普段は日の当たらない地味な産業です。地味で目立たないながら重要な仕事に誇りを持ち、リスペクトできる仲間と一緒に、自分の仕事に内向きのプライドを持ちながら、楽しく仕事に取り組んでくれる方に仲間が集まってくれていると感じます。一言で言えば、「一緒に働いて気持ちの良い」仲間がたくさん集まってくれました。
ですが、私たちが目指す姿を実現するには、もっともっと多くの人に仲間に加わっていただきたいと思います。
最後まで読んでいただいた方、ありがとうございます。当社に興味を持っていたいだけたら、是非お話できる機会をいただけたらと思います。まだまだ、伝えきれていない仕事の魅力・社員の魅力・組織の魅力がたくさんあります！
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