平時９年、有事１年の経営サイクル

今日から本格的な仕事始めの方も多いと思います！首都圏では感染拡大が続いている現状ですが、一歩先に飲食店に営業の時短要請を行った広島は、ある程度の効果が出ているようで感染者数は徐々に減少している様です

この政策は飲食店イジメとの声もありますが、人が外出する目的が人に会う場合はどうしても一緒に飲食がメインになります。そこでその会うための場所の規制をしてしまえば人が会う場所がなくなる

そういう意味では飲食系に自粛要請を出すのは理に叶ってますが、要請を出される飲食業の方は「開けるも地獄、閉めるも地獄」になりますね

協力金が貰えるじゃないか！と仰られる方もいらしゃいますが家賃の高い大きな店舗、またその大きさに見合った人を雇用して経営してる人間からすると「割りに合わない」になってしまいます

がしかし、今の状況では悲しいかな飲食店が感染抑制の「生贄」になるしか方法論はないんでしょうね

前置きが長くなりましたがここからが本題

うちの顧問税理士事務所はＴＫＣという団体？に所属してましてそこのクライアントには毎月、「戦略経営者」なる会報が送られてきます。この会報はさすがに経理系の会の書籍だけあって数字や理屈？が多くて手に取りにくいのですが内容は毎月、題名の通り「経営戦略」のヒントになります

この書籍の１月号に、税理士・公認会計士で千葉商科大学大学院の教授をされてる赤岩茂氏の記事が参考になったのでこちらでピックアップします

企業の未来は来るものでなく作るものであり、そのために必ず必要なのが、経営計画という道しるべである。そして経営計画作成にあたって最も重要なのが経営者の先見性だ。おおよそ今後１０年の社会がどのように変化し、それに応じて自社の商品やサービスのあり方や提供方法をどう変えればよいのかを考えておく必要がある

私も中小企業家同友会で経営指針（計画）のセミナーを行うことがありますが、そこで痛感することが「時代をどう読むか？」という経営者の情勢認識力と想像力の必要性です。経営は環境適応業とも言われます。経営環境がどのように変化するかを見抜く先見性は本当に計画を立てる上での必要条件だと思います

この先見性がなければ「今の状態は変わらない」という前提条件で計画を立てて行かなければなりません。このコロナ禍で多くの人が理解したように、経営環境は変化します。特に今回は劇的に変化しましたね

コロナショックの真っ只中だが、歴史を振り返ってみると、世界では１０年に１回は大きなショックに見舞われている。日本経済もコロナ前は東日本大震災やリーマンショック、その１０年前には日本債権信用金庫の経営破綻などの金融不安、その前はバブル崩壊が起きた。企業経営は極端にいえば「平時の９年、有事の１年」の繰り返しといってよい。

そうなんです！この１０年のサイクルは私の経営者人生の中で猛烈に感じたことです。それは何故か？この有事の時期にいつも倒産の危機を迎えたことがあるからです（笑）

この辺りの武勇伝を話すと長くなりますのでまた機会があれば

続けます

そのサイクルを前提に考えると、平時でいかに手元流動性を厚くする（現預金を蓄えておくか）かが、次のショックを生き残るすべといえる。社長の仕事は、「変化の方向を見抜くこと」「環境変化に対応して変化すること」に尽きる

本当に鋭くまた分かりやすい内容でした。私も今までの経験から「東京オリンピック後に情勢の大きな変化が来る」と予測して、色々と自社の経営には手を打ってきたつもりでしたが予測の１０倍の衝撃に四苦八苦してます

起こってしまった事は振り返ってもしょうがないので今からは「環境変化に対応して変化すること」が大事になってきます。どのようにこの社会は変化していくのでしょうか？

これがアフターコロナの時代、また平時の９年間の礎になる方向性を示すことが経営者の最大の仕事になると思います。

平時の９年、有事の１年

有事が１年で終わるかどうかはまだ予断を許しませんが未来に向けて変化していかなければならない事は必然ですね。

皆さんはどの様に変化していきますか？