「デザイン経営」って、結局のところどのように理解すればいいの？（2） -中小企業のデザイン経営、そして知的財産の役割-

　以前に 「デザイン経営」って、結局のところどのように理解すればいいの？ - ものづくり中小企業は「デザイン経営」に取り組むべきか？ というタイトルの記事を書きましたが、その問いに関する考察の最新版です。
　対象を中小企業にフォーカスした今の段階での理解を、自分の専門領域である知的財産との関係も含めて整理しておきたいと思います。
（先月の名古屋、今月の大阪のセミナーで、デザイン経営についてお話しさせていただいた内容をまとめたものです。）

１．デザインの機能

　はじめに、「デザイン経営」における「デザイン」とは、何を意味しているのかというところから。
　デザイン経営の具体例として、アップルやダイソン、無印良品、スノーピークといったケースを示されると、美しいプロダクトを世に出すことがデザイン経営であるかのように誤解してしまいがちです。しかし、デザイン経営におけるデザインとは、プロダクトデザインだけを指しているわけではありません。
　デザインはより広義の概念で、その対象領域が拡大していることは各所で語られているとおりですが、デザインの対象が何であれ、その基本的な機能は、循環するデザインと知的財産  の 2.「デザイン」はどのように機能するのか？ にも書いたように、以下のように整理しておくとわかりやすいです。

　デザインは現実の世界に存在する、人間をはじめとする具体的な対象を観察し、問いかけ、五感を駆使して、いろんな角度から様々な情報を収集します（観察やデプスインタビューなどのデザイン・リサーチ）。市場や競合に関する数字を集めて定量的に分析するのではなく、対象をじっくり観察して、深く掘り下げていくことがリサーチ段階での特徴です。
　そうした情報から抽象的な概念を抽出し、思考とプロトタイピングを繰り返す、すなわち、概念（抽象）と現実（具体）の世界を行ったり来たりしながら、最終的には現実の世界で活かされるアウトプットを提示します。こうしたプロセスによって現実の世界に新しいアウトプットが提示されるのであれば、その対象はプロダクトに限定されるものではありません。

　デザイン経営は、こうしたデザインの機能をプロダクトやグラフィックなどの外観に限らず、事業開発やブランド構築、さらには経営全体に活かしていこうというものですが、その背景には、正解の見えないＶＵＣＡの事業環境下では、従来のような計画的な経営戦略の遂行が困難になっていることがあり（ 価値デザイン社会と知的財産 ）、手探りで、探索的に新しい価値を生み出していく、デザインの思考や手法が注目されるようになりました。

２．デザイン経営の定義

　2018年に経済産業省・特許庁が公表した「デザイン経営」宣言では、デザイン経営を次のように定義しています。
　「デザインを企業価値向上のための重要な経営資源として活用する経営」
　そのエッセンスを示すものとして、よく使われているのが以下の図です。

　この図をもう少しブレークダウンしてみましょう。
　デザイン経営宣言には、デザインの機能とその効果が、２つの領域に分けて説明されています。
　一つは、企業が大切にしている価値、それを実現しようとする意志を表現し、それらを一貫したメッセージとして伝えることによる、ブランドの構築です。もう一つは、人々が気づかないニーズを掘り起こして事業化する、イノベーションの実現です。
　前者におけるデザインの対象はブランド、後者におけるデザインの対象はイノベーション、具体的にはプロダクトやサービスになると考えられますが、そうしたプロダクトやサービスは、人々のニーズだけでなく、その企業の価値観や意志に基づいて開発されるはず。そのため、両者は横並びの関係というより、ブランドが構築される領域にイノベーションが実現される、あるいはイノベーションの成果がブランドの基に束ねられるといった、縦の関係で示したほうがわかりやすいのではないかと思います。

　さらにデザイン経営宣言には、デザイン経営と呼ぶための必要条件として、
① 経営チームにデザイン責任者がいること
② 事業戦略構築の最上流からデザインが関与すること
の２点を挙げています。
　中小企業なら社長がデザインを意識すれば、これら２つの要件を満たすことにはなるのでしょうが、「経営チーム」とか「事業戦略構築」とか、相応の組織体制を有する企業を前提にしているっぽい。デザイン経営の定義に、その目的が「企業価値向上」と示されているあたりも含め、デザイン経営宣言は、基本的なターゲットに大企業（上場企業）を想定しいる感が否めません。
（余談になりますが、中小企業についても「企業価値の向上」といった表現を見かけることがありますが、その「企業価値」って何を指しているのでしょうか。その企業の株式の価値を指しているのであれば、非上場企業の株価＝相続税評価額が上がるということは、事業承継を考えると必ずしも好ましいことではありません。おそらく株価に限定されない社会的な存在価値を言っているのでしょうが...なんだか無造作に言葉が使われているように思えて、「企業価値」云々より、たとえば「永続性を高める」といった目標を掲げるほうがしっくりくる印象です。）

３．中小企業のデザイン経営

　というわけで、中小企業向けにアレンジしたデザイン経営の定義を考えてみたいと思います。ここで参考になるのが、中小企業のためのデザイン経営ハンドブック「みんなのデザイン経営」です。

　このガイドブックでは、デザイン経営のフレームを「ブランド構築・イノベーション」の２つではなく、「人格形成・文化情勢・価値創造」の３つのフレームで整理し直しています。そして、その中でも「会社の人格形成」が、デザイン経営宣言には言及されていないものの、デザイナーとの協働によって実現されることが多い中小企業に固有の要素と指摘されています。
　その「人格形成」を構成するのが、ミッション（意志と情熱を持つ）、アイデンティティ（歴史や強みを棚卸する）、ビジョン（未来を妄想する）の３つの要素です。つまり、中小企業のデザイン経営では、ブランド構築やイノベーションを推進する前提として、会社の人格形成、すなわち、ミッションとアイデンティティに基づくビジョンの明確化が求められるということです。
　そしてこれらのデザイン活動の推進は、社内体制の整備というより、社外のデザイナーとの協働によってデザイナーのアプローチを取り入れて、社内に浸透させていくというスタイルがイメージされているようです。

４．会社のカタチをデザインするデザイン経営

　以上のように考えると、中小企業のデザイン経営におけるデザインの対象を、①ビジョン、②ブランド、③プロダクト・サービスの３階層に分けて整理することができます。企業は「①ビジョン」を実現するための「③プロダクト・サービス」を世に提供していくが、それを一貫したメッセージとして伝える媒介的な機能が「②ブランド」という関係になります。
　こうした３層構造をそのまま図にしてみると、以下のように示すことができそうです。
　ビジョンを頂点にプロダクトやサービスを展開する、上から下に広がった円錐型（欧米的なクリスマスツリー型）です。

　先ほど、デザイン経営宣言は、主に大企業を想定しているだろうと書きましたが、上の図の印象は、まさに組織的であり大企業的。
　中小企業をイメージするとどうもしっくりこないので、上下をひっくり返してみました。上に行くほど広がる、逆円錐型（日本的な盆栽型）です。

　特に受注生産・請負型の中小企業の場合、顧客からの依頼に応えることが何よりも優先されやすいので、プロダクト・サービスの層が最も見えやすい最上位の階層にあって（要するに目先の売上に追われている状態）、その根底を支えるはずのブランドやビジョンには意識が向きにくい。
　なんだか倒れそうな形に見えますが、それを倒れないように支えている支点が、その企業が存在している理由＝企業の存在意義＝アイデンティティです。
　長く経済の低迷が続く我が国において、厳しい環境下で生き残っている中小企業には、必ず存在している理由があるはず。そこを支点に回転している（＝プロダクトやサービスをより良いものにする努力を続けている）からこそ、このカタチが倒れずにいられるのです。

　あらためて、先ほどの大企業がイメージされる円錐型の３層構造と比べてみることにしましょう。

　左に示した大企業の円錐型が倒れにくい理由、それは企業規模が大きくなると、存在すること自体が存在理由になるからではないでしょうか。
　従業員や取引先の数が多い大企業は、倒れてしまうと雇用や景気に与える影響が大きいので、社会がその存在を支えようとするから、簡単には倒れない。どっしりした円錐型のカタチに、そうした構造が表れているように思います。

　これに対して、社会に与える影響が相対的に小さい中小企業は、存在すること自体が存在理由というところにまで、なかなか至ることができません。
　つまり、自らその存在意義を意識し、足元からしっかり固めていかなければ、その存在が危うくなってしまう、ということです。
　支点がしっかりと定まらない状態で、目先の売上げばかりを考え、プロダクトやサービスだけに目を向けていては、たとえ運良くヒット商品が生まれたところで、全体のバランスが崩れて倒れやすい状態になっているかもしれません。
　大事なことは支点となるアイデンティティを認識して、将来に向けたビジョンを定め、その上にブランドを構築してプロダクトやサービスを投入していくこと。それが中小企業のデザイン経営において、「会社の人格形成」の重要性が強調される理由なのではないでしょうか。

　中小企業の逆円錐型では、上の階層ほど変化のスピードが速くなり、流動性が高まります。アイデンティティを支点としたブレない軸（＝経営理念）に対して、上の階層ほど回転速度が速くなるイメージです。
　創業の志や社会に提供してきた価値、事業活動を通じて蓄積された企業の強みなどによって形成される企業のアイデンティティは、この中でも最も変化しにくい。そうしたアイデンティティを有する企業が、未来に向けてどうありたいかというビジョンも、環境の変化に応じて見直しが必要になるとしても、短期的に変動する性質のものではありません。
　これに対して、最上位の階層のプロダクトやサービスは、スピーディーな変化が求められるし、うまく行かずに消えてしまうものもたくさんある。最も流動性の高い領域になります。ビジョンとプロダクト・サービスをつなぐブランドは、上下の階層の変化に応じて、柔軟に見直すことが必要といえるでしょう。
　見えやすいプロダクトやサービスにデザイン思考を取り入れるだけでは、デザイン「経営」にはなりません。アイデンティティをしっかり認識し、ビジョンを明確化することを基盤にして、その上でデザインの思考や手法を活用しながら、プロダクトやサービスを創出し、ブランドを構築していく。デザインの対象をそうした構造で捉え、会社のカタチを意識しながら各々の対象をデザインしていくことが、中小企業のデザイン経営の全体像と言えるのではないでしょうか。

　では、こうしたデザイン経営の全体像において、知的財産はどのように関係してくるのでしょうか。
　プロダクトやサービスの創出過程で生まれた発明や意匠を特許権や意匠権で保護する、ブランドを表象するマークや名称を商標権で保護するといった、デザインの後工程における知財管理は当然に関係してくるところですが（循環するデザインと知的財産  の 1.デザインと知財はリニアな関係か？）、ここでもう一つ示しおきたいのが、各階層をデザインするプロセスにおいて知的財産を意識することの意義、特に企業のアイデンティティを確認する際に「自社の知的財産は何か？」を問うことの有効性です。
　ここで問いかけの対象となる「知的財産」は、特許権等の知的財産権によって保護された狭義の知的財産ではなく、他者との差異となる無形資産といった意味合いの広義の知的財産です。技術やノウハウ、ビジネスモデルなどにおける他者との客観的な差異、固有性はどこにあるのか。知的財産に関するレクチャーの後に、自社のアイデンティティを見つめ直してシンボルマークとして表現するワークショップを何度か実施して、それが有効な手法であるという感触を得ています。
　また、上位の階層、特にプロダクト・サービスを創出する際にも、その企業に固有の資源である知的財産をデザインの対象に加えることが、個性的なアウトプットを生み出す上で有効と考えられます。そのあたりの話は、循環するデザインと知的財産  の 5.デザインの目に、知財の目を加える に書いたとおりです。

５．関係性の輪と知的財産の役割

　さて、デザインの後工程における特許権取得等の知財管理ですが、逆円錐型の図には、以下のように示すことができます。水色の円形の矢印がプロダクト・サービスやブランドの変化を、緑色の小さな輪がその構成要素の一部であり、特許権や商標権等によって保護されている知的財産を、それぞれ表しています。

　こうやって図示してみると、個々の知的財産の保護によって可能なことの限界というか、知的財産権が会社を支えてくれるわけではないという事実を、視覚的に認識することができます。
　では、この不安定な形状を支えるためにはどうしたらいいのでしょうか。

　その答えは、次の図に示すように、できるだけ下の階層の周囲に、緑色で示した大きな輪を作っていくことです。
　この輪は、その企業のビジョンに共感し、ブランドのファンとして企業の存在を支えてくれる、顧客や取引先をはじめとする企業のステークホルダーによって形成される「関係性の輪」（エコシステム）です。このような企業の存在を揺るぎないものにするステークホルダーとの関係性とは、その企業のビジネスモデルのあり方でもあり、「関係性の輪」（エコシステム）を形成することを、ビジネスモデルのデザインと言い換えてもよいかもしれません。

　念のため付言すると、この図はコンシューマ向けのプロダクトを提供するB to Cの中小企業だけを念頭に置いたものではありません。部品や素材を製造するB to Bのメーカー、あるいは受託開発・保守メンテナンス等のサービスエンジニアリングの中小企業であっても、その企業の製品や技術に対する信頼がブランドであり、その企業の姿勢を評価して一緒に仕事をしていきたいという取引先の思いは、自社のビジョンに対する共感です。この逆円錐型のモデルは、業態を問わず適用可能なものです。

　この関係性の輪を示した図に、先ほどの知的財産をプロットした図を重ねてみることにしましょう。
　一つひとつの知的財産が会社の存在を支えてくれるわけではなくても、各々の知的財産は「６つの知財力」（解説動画・６つの知財力(1) ６つの知財力(2)）というはたらきを備えています。
　それらのはたらきのうち、「顧客にオリジナリティを伝える力」は、顧客を呼び込むことに活かせるでしょうし、「パートナーとの関係をつなぐ力」は、代理店や外注先とのネットワーク作りに役立てることができるでしょう。「取引先との交渉力を高める力」も、逆に関係性の輪から揺さぶられないようにするために重要なはたらきです。
　つまり、中小企業経営を支えるために知的財産で何ができるかを考える際には、小さな輪を見つめるミクロの目だけでなく、その小さな輪を活かして大きな関係性の輪を構想するマクロの目も求められるということです。

　上の図は、金沢の兼六園などで見られる雪吊りのように見えてきました。
　知的財産を「雪吊り」のイメージで活用するというのが、デザイン経営に関する考察を経てたどり着いた、中小企業の知財活用のカタチです。