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#HRを図解します｜人事・組織の図解まとめ10選

Kenji Tomita / 冨田憲二

物事の本質を深く理解するためには次の３つが大切だと考えています。

1. 部分ではなく全体を知る
2. 全体の構成要素の相互的つながりを知る
3. 主要な構成要素を見極める

つまり、

全体を知り、繋がりを知り、削ぎ落とす。

この"思考のクセ"が物凄く重要です。

その"クセづけ"のために、私は何か深く理解したい事象や対象物があったら、まず紙に絵を描いてみる。同じ要素を囲んだり、関連し合う要素を線で繋いだり。これ自体が上記３つのプロセスを経るための身体と脳のキャッチボールなんですね。

故に、私はよくアナログ / デジタル問わずに「図解」しています。

そんな図解脳を鍛えるために、人様に見てもらって有意義なアウトプットになるように #HRを図解します という形でTwitter上で発信し始めました。お陰様で多くのリアクションを頂くようになり、さらにそれらをまとめ上げることにも価値があるので、この辺りで一区切り10選としてまとめてみたいと思います。

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まとめ作業にあたっては、この３つに分類しました。


1. 人事・組織戦略の図解

まずは企業の人事、組織戦略を図解していますので、企業単位で紹介していきますね。

サイバーエージェントの人事戦略

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サイバーエージェントは人材の「採用・育成・活性化」を会社の競争戦略上の強みと自らを定義しています。こちらを作成した直後にが公開されましたが、どれだけこの事実を公開しても簡単には真似できない、追いつけない組織の運用力、実行力、マネージャ・ミドルレイヤーの層の厚さがサイバーエージェントの強みと言えるでしょう。

また、人材要件のコアである「素直でいいやつ」が、「成長領域 /産業で打席に立ち続ける」という事業戦略上極めて合理的に働いていると言えます。実際、彼らは現状の基幹事業である「代理店」「メディア」「ゲーム」という大きな傘の内外で数々の新規事業を立ち上げ、若手を抜擢し、数多くの事業をクローズさせていますが、「素直でいいやつ」達に多くの「挑戦と失敗とさらなる挑戦の機会」を与え続けることこそサイバーエージェントカルチャーの真骨頂ですね。

本図解は同社CHOの曽山さんからも事後的にフィードバックを頂いています。その対談がこちら。


メルカリの人事組織戦略

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バリューの明確化とバリューに沿った採用を一気にスタートアップ界隈のスタンダードに押し上げたメルカリ。そんな彼らのバリューで最も"らしい"のが「Go Bold（大胆にやろう）」ですが、まず注目すべきはこのバリューにおける彼らの事業ポジショニングとの整合性です。

メルカリといういわゆる"C to Cマーケットプレイス"はWinner Takes All（勝者総取り）の世界。つまり、その領域で誰よりも早く売り手と買い手を競合よりも"大胆に"集めてしまうのが勝ち筋。創業からアーリーグロース期にかけて、後発ながらテレビCM等の大胆なマスマーケティングで一気にマインドシェアを取り行く、手数料を大胆に無料にする、UI/UXを徹底的に磨く。そんな"シリアルアントレプレナー"たちが経営で効かせたしたたかさは、事業戦略のみならず組織戦略にも垣間見えます。

実際、バリューを中心しとたカルチャーの"浸透"においてはインサイダーでないと分からないぐらいの「徹底」があったと聞きます。経営がまず体現する。経営を中心にあらゆる場面でバリューを語る、バリューに沿って行動・評価する。派手な戦略と、泥臭い運用力・やり切り力の掛け算が今のメルカリのポジションを作ったとも言えるでしょう。

Netflixの人事戦略

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独自のカルチャーや人事系制度の撤廃など、組織関連の派手な取り組みが目立つNetflixですが、そんな彼らの人事戦略を深く理解するためには、次の２つを念頭に入れておかなければなりません。

1. 3つのコアサイクルを時間をかけて何度も深めていく
2. ハード面を実現するためのソフト面にも注力する

彼らの取り組みの一部や表面をなぞることは可能ですが、それが自社の組織においてワークするかは別問題。特に日本においては人材の流動性においてある種のハードルが高いため、優秀な正規雇用のみを強烈な新陳代謝で維持するという部分も注意が必要。詳しくはこちらのnoteも参照してください。

Googleの人事組織戦略

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2014年に刊行された当時の衝撃は今でも忘れません。GAFAと呼ばれる今よりも前、圧倒的にGoogleが先頭を走っていた当時に、その成功法則を彼らのエンジニアリングカルチャーに乗せて文字通り「オープンソース化」した本書の内容を必死でキャッチアップして自社の成長にインストールしようと試みたスタートアップは数しれませんね。

今でも色あせない本質は「文化」と「優秀な人材」をコアとしたプロダクト至上主義の事業・組織戦略ですね。いわゆるマーケットインとは真逆の発送による徹底的なプロダクトアウト。それを可能にするコアは自分がユーザーであることを土台とした、ものづくりの哲学でありサイクルです。スマートクリエイティブと呼ばれる超優秀な人材が膨大なリソースと権限という自由を武器に、自分たちが本当に欲しいものを圧倒的スケールでつくる。これが今も変わらぬGoogleの事業組織戦略の本質ですね。

2. 人事組織系コンセプトの図解

これからの人事・組織づくりにおいてもはや前提条件となった人事組織系重要コンセプトを図解。知ったつもり、分かったフリをせず、これを機にそれぞれの概念の本質を噛み砕きたい。

1 on 1ミーティング

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言葉や実施の浸透に反して、本当に意味のある「正しい1on1ミーディング」が実施されている割合は意外と少ないのではないかと感じています。今回まとめた図解の中でもTwitterで最も多く反響をもらった定量的事実と、引用のコメントで滲み出る上司サイド・部下サイドの悩みから、いかに正しく1on1をやりきることが難しいかも同時に感じます。

特にこの図解で前提としている「部下のための時間」というマインドセットはもちろんですが、順番としての「信頼関係構築」（図のステップ①〜③）の正しい意味づけや、腹落ちというのが上司や経営・人事サイドで行われていないというのが問題の本質だと考えています。これは様々な要因が考えられますが、

・定量的に証明し辛い
・過去に自分がされてこなかった（図解中の阻害要因6つ目）

がクリティカルに「正しい1on1ミーティング」の浸透に影を落としていますね。特に上司のマネジメントスタイルというは「宗教」的にバラバラであること（多くはその上司としての人間性が"スタイル"として正当化される）が多いので、横串の統一フォーマットを会社・人事サイドが組織横断でインストールするのはかなりハイカロリーとなります。

この問題に一般解があるとしたら、その会社で最もピープルマネジメントで成功して信頼の厚い上司・マネージャの成功則を横展開することが、結果的にその会社・カルチャーにあったピープルマネジメントスタイル（≒ 1on1 スタイル）を浸透させ、部下のUX向上と期待を超える成果への最短ルートではないかと考えています。この辺りは、別のnoteで深掘り解説したいとも考えています。

心理的安全性

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「心理的安全性」という言葉尻が醸し出す"温かで優しい"という組織イメージが先行しがちなバズワード。本質的に重要なのは「言いたい事（良いことも悪いことも）を言える」空気と信頼関係。そして「心理的安全性」の高い組織の最も大きな果実はその「率直な発言」をキーとした「継続学習」の促進。あくまで重要なのは「学習する組織」であって、それを促すために意図的に「ヘルシーな衝突が起こる」状態を保つのが本当の意味での心理的安全性が高い組織です。

ただ優しいだけの組織はいわゆる「ヌルい組織」になり、肝心な「学習」による推進力が弱いため、結果成果も小さい組織になります。故に、「ヘルシーな衝突」を意図的に起こし続けるために、情報を徹底的にオープンにする、耳の痛いことも誰もが言える空気と信頼関係、常に妥協の基準を底上げするリーダー等の努力で、本当の意味での心理的安全性を高め続けたいですね。ゆえに、２つめの図解で解説しているのは「心理的安全性の高いチーム」において、いかにリーダーの日々の振る舞いが重要かを構造的に示しています。

Employee Experience

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人と人との相互作用で成り立つ組織やチームの体験は、お互いの「期待値」が全ての土台になります。それはカップルでも家族のような親族関係でも然り。人は無意識のうちに他人の期待を推し量り、相互に「期待」が満たされる関係というのは、とても満足度の高い帰属体験になるんですね。

この人間関係の本質は、そのまま企業体・企業組織にも当てはまります。人材が企業にとって重要である点に異論は無いと思いますが、人材が大事なのであれば従業員の総合的な体験をいかに最大化するかは経営・人事にとって最重要テーマ。この会社体験全てに背骨を通して、体験を向上させていく上でのコンセプトが「Employee Experience」であって、決して潤沢な福利厚生や突飛な人事制度という「点」を指すものではありません。新たな従業員が入社してオンボーディングから成果を出し評価のサイクルを回していく全過程において、いかに会社と従業員と期待値をズレないように、会社にとっても従業員のキャリアにとっても正しい方向にあらゆる接点で擦り合わせ続けていくか。これが Employee Experienceというコンセプトにおいて本丸であり、経営・人事・全マーネージャが共通して全メンバーに対して担保すべきその企業体験のボトムラインだと考えています。

Employee Experienceの詳説はこちらのnoteもどうぞ。

3. マネジメントの図解

成長する組織のコアはミドルマネジメント。そんな組織づくりおいて避けて通れない組織における駆動ドライバーのマネジメントに関する視点を図解しました。

グーグルのマネージャ育成

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一度は全マネージャ職を撤廃したグーグルが、自らの組織を通じて行った"人体実験"の結果学んだ真理の一つが

"優れたエンジニアは、優れたマネージャの元で働きたいと思っている"

という現場の真実と、

"優れたパフォーマンスを出すチームに共通するマネージャの要件がある"

という事実でした。そしてあらゆるものをデータ・ドリブンでサイエンスするグーグルが導き出した、優れたマネージャの要件がこちらの図解のコアになる「優れたマネージャ10つの行動様式」です。

これらの実験結果やノウハウは惜しげも無くオープンソース化されていますが、巨大な企業グーグルという”ビックデータ”から導き出された「お手本」的要件も、本質は日々の1on1やフィードバックサーベイなどによって学習と改善のループである「運用オペレーション」が真に重要なポイント。グーグルが人事をHR（Human Resoarse）と呼ばずにPeople Operationsと呼んでいた事実からも、事の本質が垣間見えますね。

１兆ドルコーチのコーチング

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近年になってピープルマネジメントの領域や個々の内省を促進する手段として「コーチング」という手法や概念が頻繁に聞かれ用いられるようになっています。そんな体系化された方法論よりもナチュラルに、自身のフットボール指導者の経験とビジネスエグゼクディブの両面から、スティーブ・ジョブズやGoogle幹部を始め多くのシリコンバレーの経営者や企業に「コーチ」という立場から影響を与えたのがビル・キャンベルです。

「１兆ドルコーチ」というタイトルでベストセラーになった理由は、そのビル・キャンベルがナチュラルに実施していた"実績のある"コーチング手法を体系化し、オープンソース化したもの。先に図解したHow Google Worksの著者らが「前作で説明した超優秀人材（スマートクリエイティブ）の採用だけでは足りなかった」という勝ち続ける「チーム作り」への要因を４つに分けて解説しています。当然、常に中心にいるのは「人とチーム」。常に「人」を気にかけ、可能性に賭け、適切な問いと勇気づけの姿勢で寄り添い続けた"真のコーチ"ビル・キャンベルに学ぶチーム作りの本質は計り知れない。

成果を出す組織マネジメント

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日本で最も実績とノウハウを持っている"Cレベル"の人事エグゼクティブといっても過言ではないサイバーエージェントの曽山さんもまた、シリコンバレーの巨大テック企業と同様にその経験やノウハウをYouTubeチャンネルで惜しげも無くオープンソース化しています。そんな「人」へのノウハウの中でもあらゆるマネージャー陣が「成果」を出すために"前提"として頭に叩き込んでおきたいシンプルな公式は①マインドセットと②習慣です。

① マインドセット = 組織マネジメントの役割は「組織の成果を出すこと」
② 成果を出す3つの習慣 = 1. 目標 2. 役割 3. 評価のサイクル

リーダーシップのスタイルは、究極その人にあった形で構わないが、いわゆる「デキる上司」として共通して必要な要素はこのマインドセットと3つの習慣。これを軸に、忠実に向きあい続けることこそ成果を上げる上司になる、優れたミドルレイヤーを育むベースラインだと言えますね。

終わりに

"全体を知り、繋がりを知り、削ぎ落とす。"

私自身が日々向き合っている「勝つための組織づくり」はもちろん、あらゆる場面で思考のクセとなっている図解脳。目に見える形でのアウトプットはこれからも継続的に行っていくつもりですが、その都度取り上げるトピックのみならず、この思考のフレームワークこそ、ご覧抱くみなさんに真にインプットして頂きたい価値だと思っています。

ぜひ、こちらのTwitterアカウントもフォロー宜しくお願いします！

@tommygfx90｜冨田憲二 / Runtrip取締役

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Kenji Tomita / 冨田憲二
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