管理法の昭和から令和の変化
仕事の管理について
昭和－＞令和
の変化の特徴を
個人技－＞技術
との流れで整理すると、見通しがよくなります。
昭和の成功例として、多くあったのは
有能な人材の超人的努力
による突破でした。つまり、某放送局の「プロジェクト～」や、司馬遼太郎の「坂の上の雲」等が、こうしたイメージを広げています。こうした人材を上手く育て、活躍しやすいように支援するのは、管理職の大切な仕事でした。しかしながら、こうした
感動ポルノの賞味期限切れ
が、平成時代には色々とトラブルになっています。例えば
超人的な活躍をしたソフトの技術者が
課長にも成れずメンタルを病む
等です。
さて、令和の管理は
技術として見える形
個人技は最小化
が主流になります。そこでは
できるだけ分割し個別専門家の協力
ＩＴ技術による支援
等が必要になります。
例えば、新しい物事を実現するには、大きく分けて、以下のステップがあります。
先駆的な研究者達が可能性を示す
限られたメンバーで試行的に実現
皆が参加する大衆化
この場合に
他社などの先行事例あり
学者などの理論からの実現
では、難しさが大きく違ってきます。つまり、先例があるなら、上記ステップの2．から入ります。
さて、ここで大事なことは、昭和的発想の、1．～3．を一人のリーダーに任せると言う、個人技依存体質の利点と欠点を、明確にすることです。
利点は、旨くいけば効率よく実現できるです。しかし、トラブルが生じたときの支援などは、個人技だけに難しくなります。ここで注意すべきは、アメリカ式の管理法の発想なら
チャンスを与え
失敗すれば去れ
と言う
使い捨て発想
も有ります。しかし、上にも書いたように
それまでの超人的貢献
がある人材を、軽々しく捨てられない、というジレンマがありました。
このようなことを避けるため
見える化した技術
が必要になります。そのために
作業手順を分ける
ことが有効です。分けると
複数人の協力
得意分野の持ち寄り
が可能になります。例えば、1．の可能性を示す段階は
外部を含む研究成果
を使ってもよいでしょう。
一方、2．の試行的実現で得るものは、会社の競争優位に繋がるので
社内メンバーでの実現
が望ましいです。但し
固定的メンバーでなく
暫定組織やスタッフ部門の協力
等の流動的体制が有効です。
さて、3．の大衆化は
継続的に携わる組織メンバー
で実現すると、皆の参加意識が強くなり、安定した成功になります。
このように
分割して管理
技術として実現の有効手法です。