新規事業のタイプ別の成功ポイント1
新規事業が成功するための正解は一言で言えないと思っていますので、簡単な話をするつもりはありません。私の経験から、新規事業開発を「事業の新規性」と「既存事業との関連性」の2つの軸で4つのパターンに分け、それぞれの成功するポイントについて考えてみようと思います。
①チャレンジ
既存の事業会社には向かないチャレンジ型
事業の新規性が強く、既存事業との親和性が弱い新規事業を「チャレンジ」と名付けました。このチャレンジ事業型は、スタートアップ企業がゼロから全く新しい事業を始めるのに似た、リスクの高いものです。資金力のサポートに違いはあるかもしれませんが、それ以外はほぼ同等のリスクです。
このタイプの新規事業では、まず市場に需要があるかどうかを判断することが重要です。しかし、新規性が高い事業では、存在しない商品やサービスについてなので、需要の規模を把握するのが難しいことが多くなります。
もう一つのチャレンジ型の特徴は、既存事業との関連性が弱いことです。通常、企業は新規事業を開始する際、既存事業とのシナジーを考慮することが多いですが、チャレンジ型の場合、その関連性がほとんどないため、この点でもスタートアップ企業と同様のリスクを抱えることになります。
事業会社がチャレンジ型新規事業をする2つの絶対条件
チャレンジ型の新規事業をある程度の規模の会社で実現するには、まず社内での承認プロセスが大きなハードルになります。経営学的なセオリーに合わないため、経営会議での承認を得るのは難しいでしょう。通常、スタートアップ企業がこのタイプの事業を始める方が理にかなっています。
ただし、チャレンジ型の新規事業が承認される可能性があるのは、ビジネスプランが非常に魅力的で、経営陣の総意を得られる場合です。「非常に魅力的」と「総意をもって」という2つの要素が重要です。
一般的に、このような新規事業は需要が未確認であり、立ち上げから収益化、黒字化までに時間がかかります。既存事業との関連性が薄いと、その事業がなぜ行われているのかという議論の対象になることもあります。そのため、経営陣が「非常に魅力的」と感じ、そのビジネスプランに対して情熱を持ち、一致団結して進めることが不可欠です。それがないと、事業が収益を上げるまでのサポートが難しくなります。
コミュニティ系ネットサービスの事例で考える
チャレンジ型の新規事業の代表例として、コミュニティ系のインターネットサービスが挙げられます。私は楽天時代に、Infoseekというポータルサイトの経営再建チームの一員として、サーチやニュース以外のすべてのサービスを統括する事業部の事業部長を務めていました。ちょうどその当時は、アメリカでSNS系のサービスが登場し始めた時期で、Facebookの創業もほぼ同時期でした。日本でもMixiやGreeなどのSNSサービスが立ち上がり、特にGreeは楽天の同僚だった田中良和氏が余暇時間で作り上げたものでした。
このようなサービスを横目で見ながら、楽天のような大企業で同種の立ち上げるのは非常に難しいと感じたのは、サービスに対するニーズが不明で、模倣対象のサービスも収益化できていなかったからです。広告収益モデルは想像できても、その規模を予測するのは難しく、事業計画書もまともに作成できませんでした。
一方で、田中氏は自分でプログラムを作り、自分の時間以外に初期投資がほとんど不要でした。そのため、事業計画書を作成せず、承認も必要としなかったのです。
規模の大きな企業には、新規性の高いサービスは向かないと強く感じました。チャレンジ型の新規事業では、事業計画の作成に時間をかけるよりも、サービスそのものを迅速に作り上げた方が成功の可能性が高いからです。ネットビジネスでは、新しいアイディアが生まれた際に成功するための最大のポイントはスピードです。GoogleやFacebookも学生エンジニアが立ち上げた企業で、初期のプロトタイプ作成時には出資を受けておらず、事業計画も存在しなかったでしょう。そのスピード感とアイディアの素晴らしさが成功の鍵だったと考えられます。
残念ながら、大企業でチャレンジ型新規事業が成功した事例はほとんど見たことがありません。私が楽天で関わった新規事業でも成功事例はないように思います。このタイプの新規事業は、スタートアップ企業に任せる方が現実的です。最近ではCVC（Corporate Venture Capital）などの手法が活発化しており、リスクを分散しながら進めるのが適切だと思います。
②周辺事業創造
周辺事業創造型を具体例でイメージする
事業の新規性が強く、既存事業との関連性が強い新規事業を「周辺事業創造」と呼びます。このタイプの事業2つの具体的な事例で見てみましょう。
一例として、私が最近関わったダイレクトリクルーティングサービスが挙げられます。例えば、日本で最も成功しているダイレクトリクルーティングサービスであるビズリーチは、2007年に創業され、意外にも17年の歴史があります。当時、人材紹介業を行っていた企業にとって、ダイレクトリクルーティングは周辺事業創造に完全に適合します。転職という共通の需要があり、求職者と採用法人の顧客基盤も同じですが、当時はほぼ存在していなかった新しい採用手法として新規性が高かったからです。
また、ゲーム業界では、2010年前後のモバイルアプリゲーム市場も周辺事業創造の一例です。ゲーム開発自体は既存事業に関連しますが、ディストリビューションチャネルやターゲットユーザー層が新規性を持ち、非常に新しい事業領域となっていました。
周辺事業創造型の成功のための2つのポイント
では、このような事業を上手くやるためのポイントとはどのようなものであるでしょう？2つのポイントを挙げたいと思います。一つ目のポイントはあまり過剰な期待をして大きな投資をしすぎないこと、二つ目のポイントは既存事業からの干渉を受けないように独立した環境で事業をするということです。
初期投資の規模を小さくする
1つ目のポイント、つまり過剰な期待をせず、大規模な投資を控えることは、新規性の高い事業にとって非常に重要です。新規性の高い事業分野では、競合が主にスタートアップであり、資金面の制約から大規模な展開が初期には難しいことが多いです。また、市場自体が未形成であるため、すぐに大きな収益を上げるのは難しいのが一般的です。
このような状況で過剰な期待を抱き、大規模な投資を行うと、事業開始当初から収益性が悪化しがちです。新規性の高いサービスは、立ち上げ後にPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルを通じてブラッシュアップしていくことが多いため、初期段階でサービス仕様を固めて大規模な開発を進めるよりも、アジャイルな開発環境で顧客の反応を見ながら徐々にサービスを進化させていく方が効果的です。
そのため、初期投資を控え、サービス開始後の継続的な開発に費用をかける方が、長期的には成功しやすいことが多いです。大規模な初期投資をしてしまうと、初期の収益性が悪化し、継続的な投資が難しくなるリスクがあります。これにより、2つ目のポイント—独立した環境で事業を進める—にも悪影響を及ぼす可能性がありますが、その点については後ほど詳しく説明します。
既存事業からの干渉を受けないようにする
2つ目のポイントは、既存事業からの干渉を受けない独立した環境での事業運営です。これは、ハーバードのクレイトン・クリステンセンが著書『イノベーションのジレンマ』で提唱した手法で、イノベーションのジレンマに陥らないための重要な方法です。個人的にも、この本は大学院時代に読んで非常に感銘を受けました。経営学を学ぶ上で必読の書だと考えていますので、興味がある方はぜひ読んでみてください。
最近では、ビズリーチが上場し、高い成長を見せています。一方、リクルートやパーソルなどの大手人材企業もダイレクトリクルーティング事業を積極的に進めています。しかし、これらの企業は少なくとも10年前からダイレクトリクルーティング事業を開始していました。それにもかかわらず、なぜ資本力の大きい既存の企業が成功を収められず、スタートアップのビズリーチが成功を収めたのかと言えば、ダイレクトリクルーティング事業が人材紹介事業に対する破壊的イノベーションに近いビジネスモデルだったからです。
破壊的イノベーションとは、既存の事業モデルを破壊し、新しい市場を開拓するタイプのイノベーションです。具体的には、既存事業とのカニバリゼーション（共食い）を引き起こすことがあります。カニバリゼーションとは、例えばA事業が成長することでB事業の売上が減少するような競合関係を意味します。ビズリーチの成功は、既存の人材紹介事業と競合しながらも、新しい市場を作り出し、既存事業とのカニバリゼーションを引き起こすことによって、破壊的な変革を実現したからだと考えられます。
一般的に、カニバリゼーションが発生すると、新規事業は既存事業からのクレームや抵抗に直面することが多いです。新規事業はしばしば、既存事業に比べてサービスレベルが低く、単価も安いため、短期的には収益性が低い傾向があります。このため、既存事業の収益性が短期的に悪化することから、新規事業の推進が合理的でないと判断される場合があります。
このような状況では、既存事業からの協力が得られず、逆に妨害的な行為や非協力的な態度を取られることが多くなります。結果として、新規事業に期待されていた既存事業の強みの活用がされず、新規事業の成功が難しくなることがあります。ビズリーチのダイレクトリクルーティング事業も、既存の大手人材会社内でこのような議論があったと推測されます（情報は伝聞によるものであり、正確な状況は確認できていません）。
私の経験上、カニバリゼーションが発生する新規事業においては、既存事業からの協力を期待するのは困難です。短期的には既存事業の数字を優先するのが合理的であり、長期的な新規事業のポテンシャルが無視されることが多いからです。一方で、競合のスタートアップも、既存事業のリソースを活用できる状況にないため、既存事業の協力がなくても戦える可能性も十分にありえます。
したがって、周辺事業創造のような新規事業を進める際には、最初から既存事業からの協力が期待できない前提で、独立した社内環境でスタートアップ的に運営する方が成功する可能性が高いと思われます。このアプローチにより、既存事業の影響を最小限に抑え、新規事業の独自性を維持しながら進めることができます。
初期投資を小さくしてPLをコントロールすることが独立性維持のポイント
ここで、一つ目のポイントである初期投資を小さくすることについて、再度考える必要があります。新規事業を社内で独立して運営する場合、初期投資を大きくすると、事業の立ち上げ時に多くの赤字を計上する可能性が高くなります。これは経営サイドからの圧力や干渉を招く原因となり、結果的に事業の存続が危うくなり、継続的な投資を得られなくなる可能性があります。競合がスタートアップの場合は、初期は赤字でも成長性を示すことで資金調達が可能になるため、大企業の資金力というアドバンテージが逆に不利に働くことがあります。
このようなリスクを避けるためには、新規事業を「小さく生んで、大きく育てる」アプローチで進めることが重要です。例えば、私の入社前の話ですが、ゲーム会社のモバイルゲーム事業の成功例では、初期の開発費を小さく抑え、試行錯誤を繰り返しながら成功を積み重ねることで、大きな成果を上げることができました。モバイルゲーム開発チームは当初、小規模な組織で、小さなコストで多くのトライ＆エラーを重ねながら、モバイルゲームのあるべき姿を探していました。当然、ヒットタイトルが出るまでは厳しい道のりであったと思います。しかし、結果としてプラットフォームの出現という市場の変化を上手く活用することで、それまでの研究の成果から大ヒットを生むことができました。
新規性の高い事業は成功の確率が低いため、初期投資を抑えることが望ましいです。サービスレベルを相対的に高めることで、絶対的なサービスレベルには改善の余地があっても問題ありません。初期から理想を追求するあまり開発規模を大きくすると、多くの場合、効率が悪くなり、成功が難しくなります。したがって、「小さく生んで大きく育てる」という方法が、周辺事業創造型の新規事業における成功の法則です。
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