新規事業のタイプ別の成功ポイント2
③周辺事業拡大
楽天の新規事業について、私が一番多く経験しているのは、既存事業との関連性が強いものの、新規性はあまりないタイプの事業です。このカテゴリを周辺事業拡大と呼ぶことにします。例としては、楽天カードが挙げられます。楽天市場の顧客データを基に、一般的なクレジットカードという周辺事業に拡大した新規事業です。楽天トラベル、楽天証券、楽天銀行、楽天モバイルなど、楽天が大規模に展開している事業も、M&Aや新規立ち上げに関係なく、ほとんどがこの周辺事業拡大型のサービスです。
このような新規事業が成功するためのポイントは、競合サービスとの競争力にあると私は考えています。楽天カードと楽天トラベルの例を見ながら、周辺事業の拡大における成功の鍵を探っていこうと思います。
楽天の周辺事業拡大の典型例：楽天カードの成功要因
楽天カードは最初、クレジットカード会社との提携カードとしてスタートしました。提携カードでは、カードの発行はカード会社が行い、「楽天カード」などのブランドは提携した企業（この場合は楽天）が貸す形になります。その後、楽天カードは国内信販を買収し、自社発行のカードに切り替えました。
楽天カードの事業開始当初のコンセプトは、以下の3点に集約されます。まず、楽天市場のユーザーベースを活用して新規顧客の獲得コストを大幅に削減すること。次に、カード決済額に応じたポイント還元率を高く設定すること。そして、楽天ポイントの利便性と高還元率を活かして利用率の高いカードとすることです。
新規顧客獲得コストの削減については、クレジットカード業界では新規顧客獲得に高額な広告費がかかりますが、楽天カードは楽天グループのユーザーをターゲットにし、外部広告費を抑えてCRMマーケティングと入会時のポイント付与を大きくすることでコストを大幅に削減しました。この結果、楽天カードはユーザーにとって入会時のポイントを高くするというメリットを実現すると同時に、楽天としても顧客獲得コストを抑えることを実現できたのです。
また、このコスト削減は、ポイント還元率の高さにもつながります。楽天カードは新規顧客獲得コストの削減で得たコストメリットをユーザーへのポイント還元率を1％に引き上げることで、競合よりも優位性を確保しました（当時は0.5％が一般的）。この高い還元率は利用率の向上にも寄与しました。クレジットカードの付帯サービスが少ない通常カードでは、還元率が重要な差別化要因になります。楽天カードはこの点で競合と差別化され、多くのユーザーにメインカードとして利用されるようになりました。
クレジットカードが使われずに眠ってしまうことは多いですが、楽天カードはその高還元率によって利用率を高めることができたのです。
このように、楽天カードはサービスの立ち上げ当初から、競争の激しいクレジットカード業界で圧倒的な差別化ポイントを持ち、競争力のあるサービスとしてスタートしました。会社から非常に高い目標を課せられ、現場のメンバーは多くの苦労を重ねてきたものの、楽天カードはわずか10数年で日本一の利用額を誇るクレジットカードへと急成長しました。その背景には、サービス開始時の基本設計の優秀さと、それを最大限に活用したマーケティングオペレーションがあったと私は考えています。
商品・サービスの競争力がシナジーの大前提
楽天トラベルの立ち上げ当初の状況は、楽天カードとは大きく異なります。楽天トラベルは、楽天が自社で立ち上げた事業ではなく、後に買収した「旅の窓口」という成功していたオンライン旅行予約サイトが母体となっています。楽天が自社で立ち上げた楽天トラベルは、実際には成功しませんでした。
楽天トラベルは、楽天市場や楽天フリマに続く3つ目の事業として自社で立ち上げられました。楽天市場のユーザーベースを活用し、オンラインでの宿泊予約サービスを提供することで「シナジー」を生むと考えていました。しかし、結果的に楽天トラベルはうまくいきませんでした。その理由は、先行していた「旅の窓口」に宿泊施設の契約数で圧倒的に差をつけられ、追いつけなかったためです。宿泊施設の選択肢に差があることは、サービスの利便性として重大な欠陥でした。このため、楽天市場のユーザーが楽天トラベルを選ぶ理由にはならず、期待していたシナジーは現れませんでした。
この状況を改善するのは難しいと判断した楽天は、時間をかけるよりも「旅の窓口」を買収する方が手っ取り早いと考え、楽天トラベル立ち上げから約2年後に「旅の窓口」を取り込む決断をしました。
実は、楽天グループは「楽天経済圏」として楽天ポイントを中心に成功を収めている印象が強いですが、周辺事業拡大系のサービスで失敗している事例も多くあります。私の退職後の話は分かりませんが、少なくとも2011年以前の失敗事例の多くは、楽天トラベルと同様の理由によるものでした。
楽天市場が成功し、ユーザーベースが大きくなると、楽天はそれを活用して新しい事業を始めることが多くなります。ユーザーがすぐに集まり、事業が成功すると思いがちですが、実際にはそのサービスのクオリティが先発企業に劣ることが多いのです。結果として、楽天経済圏内で利用促進施策を打っても、ユーザーは動かず、事業が成功しないという状況が生まれてしまいます。
シナジー効果一本足打法の事業計画は成功しない
前に紹介した楠木健先生の「ストーリーとしての競争戦略」にもあるように、成功する事業には、一貫したストーリーやロジックが必要だと考えています。周辺事業拡大系の新規事業で失敗する多くのケースは、既存事業から享受できるメリットに依存しすぎて、サービス自体の競争力を真剣に考えていないことが多いと思います。私が見てきた事例では、その傾向が顕著でした。
楽天の事業展開が金融系ビジネスに偏っている理由の一つは、金融サービスの差別化が難しいためだと考えています。金融業界は業法が厳しく、サービス自体の差別化が難しいため、楽天カードのように既存サービスと同程度の基本サービスを提供し、付帯サービスで差別化する構造が作りやすかったのです。
周辺事業拡大系の新規事業は、世の中で最も多く実行されるパターンの一つです。事業計画書を読むと、多くの場合、既存事業のリソースを活用した差別化ポイントが強調されています。しかし、計画書の読者が無意識に前提としているのは、ベースとなるサービスのクオリティが既存競合サービスと同じレベルにできるという点です。しかし、既存の事業者は長年かけてサービスを改善しており、それに対抗するには相当なハードルがあります。多くの事業計画は、この点を見落としがちで、「所与」の条件として簡単に扱われてしまいます。
私自身、事業計画を作る際にはこの点に非常に注意を払い、「シナジー一本足打法」にならないように心がけています。皆さんも、事業計画を立てる際には、リソースの活用だけでなく、サービスのクオリティにも十分に配慮することをお勧めします。
④事業構造転換
新規性が弱く、既存事業との関連性も薄い新規事業は「事業構造転換」と呼ぶことにします。このパターンの新規事業展開を決断する人は、事業自体での差別化のアイデアがあるか、既存事業に問題があり別の事業にシフトせざるを得ない特殊な事情がある場合です。このため、このネーミングをしました。正直言って、賢い新規事業展開とは思えず、実行されるケースも少ないでしょう。
このパターンで注意すべきポイントは、周辺事業拡大系の新規事業と同じです。周辺事業拡大系でのトラップ、つまり既存事業からのシナジー効果が最初から見込めないのですから、サービス自体の差別化ができなければ成功は難しいといえます。
差別化のアイデアもなく、既存事業との関連性もなく、競争が激しい市場に新規参入するのは、普通に考えれば良いアイデアとは思い難いです。
周辺事業創造と周辺事業拡大の違いを正しく理解する
これまでの考察では、新規事業を4つのパターンに分け、それぞれの検討すべき事項について議論してきました。実際には、特に②の周辺事業創造と③の周辺事業拡大がよく見られるパターンであり、①のパターンはどちらかといえばスタートアップ企業に任せるべきものだと思います。
ここで重要なのは、多くの経営者や新規事業担当者が②と③の違いを深く理解していない点です。これらのパターンでは、事業立ち上げのスピード感や適した実行体制が異なります。私が経験した事例では、③の周辺事業拡大として始めた事業が、実際には既存企業のオペレーションが想定ほど成熟しておらず②の周辺事業創造に近い状態だったケースもありました。こうした場合、事業の成長スピードが予想より遅れ、計画とのギャップが生じることで現場に大きな負担がかかります。
競争戦略の分析フレームワークは多く存在し、MBAで学んだり戦略系コンサルタントとしての経験がある人々は異なるアプローチを持っているでしょう。しかし、私が見てきた多くの新規事業の成功と失敗を分ける要因は、この4象限のパターン分けを正しく理解し、適切な事業計画を立てたり、実行体制を整えたりするかどうかに大きく依存しています。
新規事業は、計画通りにスムーズに進むことは稀です。どれだけ事前に調査や準備をしても、予期しない事態が発生します。しかし、今回議論したフレームワークは、新規事業の骨格となる部分であり、判断を誤ると事業計画の根本から見直す必要が出てきます。もし自分が新規事業を立ち上げる立場になったときには、ぜひこのフレームワークを参考にしていただければと思います。
【この文章は以下の文章のライトバージョンです。より詳細な議論はこちらでご確認ください】