私はこれまでに3社の執行役員・取締役・エンジェル投資家を幸運なことに経験させていただいています。（そのうち2社は幸運にも上場させることに貢献できました）それぞれの会社がまったくことなる経営をし、会社のカルチャーも違う感じ。そして、私は社長ではなく取締役。経営者なんだけど、社長ではないというポジションをやってきてて、自分でもそれが合っていると思っています。 で、3社に共通しているのが成長フェーズに合ることでして、そういう意味ではダイナミックな経験をさせていただきました。（実際
退職を決めたとある子会社社長の話 先日、ある上場企業の子会社社長とお会いした。初対面であったが「実は9月で退任する」と開口一番お話されて、面を喰らってしまった。 退任理由は親会社社長への「不満」だ。たしか、会食の予定を決めた時にはそんな素振りはなかったので、その後急転直下で決断したという。 成り行きと親会社社長の思いつきで始まった事業について、任されていたものが「いきなり介入してきて、半ば脅しのような態度を取られた」とのこと。トリガーにはなったのだろうが、日頃からの鬱積した
会社は人生のようなもので、成長サイクルがあります。今日はそのお話です。 ベンチャー期前期_ひたすら本業を磨き上げる 会社立ち上げ期は商品サービスを良くすることやマーケティング活動に会社は集中します。市場に指示されなければ敗者は去るのみですから必死です。特に企業カルチャーが明文化されていなくてもやるべきことはひとつですし、会社はある意味結束しています。逆に安定志向の方にはあまり向いていないフェーズです。 ベンチャー後期_本業を更に伸ばしていく この頃になると市場からも認
先日、仕事の完成度を極端に気にするスタッフに「どうアドバイスしようか」と考えながら記事やらブログをみていまして「評価恐怖症」という言葉を見つけました。(参照_東洋経済：https://toyokeizai.net/articles/-/122089) <引用>仕事が遅くて終わらない人が陥る心理として、「評価されるのが怖い」というものがあります。自分の仕事がどう評価されるのかが怖くて、できるだけ自分の中の100点に近づけようとしてブラッシュアップを繰り返します。しかしブラッシ
これまで取締役として組織を作ることに関わることが多く、今回は「管理職」にフォーカスしてお話をしてみます。まず、当人が管理職に初めてなる時のことについてですが、大抵管理職になる準備は出来ていないものです。まずはこの当たりから。 会社が管理職をアサインする時の事情「そろそろ彼も次のステージでがんばる時期だ」なんてドラマのようなタイミングで管理職になることなどほとんどありません。 -前任の管理職が異動(退職)する -事業拡大(もしくは組織再編)で管理職を増やす必要がある 大
コロナに感染し入院しておりました。。。火曜日から仕事復帰していますがふらつく、ブレインフォグ、指のしびれといった後遺症はあるので規則正しい生活をして回復を目指します！ 現在の仕事は継続しながら会社設立しました前から自由に動ける法人が欲しいと思っていました。ちょうど、知人に声かけたところ(彼も別法人の代表していますがコロナで開店休業)、前向きになってくれまして無事8月に登記が終了しました。この過程で思ったんですが、この「法人設立」ってうまく活用すれば経済活動にはとてもメリット
私がもっている理想の上司像は「居るのか居ないのかわからない上司」だ。どういうことかというと、いちいちお伺いを立てないといけないような関係性だったり、現場に口出しをしてくるような上司は良くないということだ。つまりは私は超アンチマイクロマネジメント派だ。人も育たず、その上司が居なくなるとタガが外れるように成果が落ちることが多いし、何より事業成長が限定的になる。 雰囲気の良いチームの要素とは-上司との信頼関係がある（心理的安全性） -ひとりひとりが自立しており意見を持ち、尊重し
経営者は日々あらゆる問題と直面する。当然、私の脳内に解決策があればすぐ着手するが毎回そうとも限らない。その場合、私はまず参考になりそうな本を「漁る」。漁ると書いたのはまさにそのとおりで大体3〜5冊程度の本をKindleでささっと斜め読みをして参考になりそうなところをピックアップする。（この辺のコツはまた今度）それでも、ピンと来ない場合はFacebookで知人2〜3人に素直に「あなたならどうする？」と聞くようにしている。本と人脈という上質な「情報」から解決方法を探ることにしてい
人事制度ほど会社の状況を分かりやすく伝えてくれるものはありません。採用広報の記事では都合いい話しをついついしがちで、それに惑わされて人生の大切な時間を無駄に過ごしてしまうことのないように見極めるコツとして「人事制度/評価制度」を確認することが賢い方法。 会社のフェーズ毎に人事制度は刻々と変わる 実は一般的にはあんまり認知されていないと思いますが、人事制度をずっと変えずにいる会社はほとんどありません。もし、あるとしたらもうずっと成長も衰退もせずいる会社です。いい意味では安定
取締役という立場は時に微妙です。取締役というのは実は業務委託なんですが「担当領域の経営をお任せします」という平たく言うと委託契約。部長や課長の育成もしながらですと、役員会で報告する時の立ち位置では部長の報告書の添削なども良くします。 「報告書の書き方」テキストはまさに「書き方」を教えてくれるだけ 「日本語がなってないなー」「わかりにくい」「もっと完結にかけないかな」とよく資料の指摘を受ける事があるとおもいます。では、「日本語がちゃんとしてたら良いのか」「わかりやすければ良
会社の社会的目的は配当と納税です。なので、売上利益を追ってはいけないといっているのではありません。もちろん大切。しかし、更に大切なのは価値を提供した結果、適正な売上利益をあげること。例えばマーケティングは価値を感じていただける人に正しく情報を伝える活動であり、営業は価値を説明しお金を交換する経済活動を後押しすることだと私は理解している。 売上利益しか追えない会社員は出世しにくい 経営からみるとただひたすら営業目標だけ追う人は会社のフェーズが進むにつれて厄介な人になっていき
会社がある程度大きくなると自然と社長に求められるものも増えてくる。最初は事業を育てるだけで良かったのが、外部パートナーも増え、社員も増え、投資家のご機嫌もとらないといけない。単に事業の課題解決だけしていればいいというフェーズは意外と長く続かない。 「社長の器が会社の器」説は正しい やはり会社（事業）を大きくしたかったらあらゆる側面から組織を強く（大きくではない）しないといけない。そのためには社長のマインドがまず変わらないといけないんですが、ついつい現場に口出ししてしまう社
ここ2年くらいいわゆるITのそこそこ安定基盤のあるベンチャー企業で役員をやっていて、とても違和感のあることを書きます。 経営者はすぐ使える成功事例に飛びつく 2000年前後のいわゆるIT革命とかその後のITバブルで戦っていた方が現在IT界隈で経営に関わっているケースが多いのですが、そういう人ってプロダクトを作ることには長けているけど組織マネジメントやファイナンス系の経営には経験不足。しかも、そこそこ上にいるから教えてくれる人も少ないし周りにいるのは都合のいい刺激を与え合う
Diversity（多様性）の間違った解釈 Diversity(ダイバーシティ）に対しての誤解が世の中に広がっています。 誤：あらゆる価値観を認めること 正：あらゆる価値観を受け入れて成長すること です。 特に大企業が間違った概念を広げていて「会社の成長のためにダイバーシティが大切」としていて、その本質的な価値観が置き去りにされています。「LGBTの方を認める」「働き方の多様化を促進する」など聞こえは良いけどなんだかみなさんもしっくりきていないのではないでしょうか？ そ
会社ってなんなんだろう？これって結構永遠のテーマ。世間の意見も時代とともに変わっていくし。良く出てくるのがドラッガーの「顧客を創造する」ことってことですが、これもきっと正解です。私なりにこれまでの経験を踏まえて考えてみます。 納税することが会社の役割と言った人がいた 私がまだ若い頃（今から18年前くらい）に「会社の役割は納税すること」とか言ってた方がいました。きっと会社は社会の公器だと言われていた時代の話。どうも、昔のひとってかっこいいこといって悦に入る方が多いですが、そ
とかく経営者というのは会社を一気に成長させたくなる人たちです。心理学的にも経営者は協調性に乏しく、個性が強い人が多いというデータがあるそうですが、そういう人たちだからこそ会社という大きな組織を動かせるし、イノベーティブなこともやってのけるんですよね。 結論、スピード優先が正解 色々な会社を見てきましたが成功している会社はやはりスピード感が違う。ここでいうスピードとはふたつある。ひとつは事業そのものの目標設定が高い。もうひとつは課題解決スピードが早いということ。これ、実は自
