【高岡浩三】あなたの仕事の93%は、仕事ではなく作業だ①

30年前、日本企業で埋め尽くされていた世界の時価総額ランキングに、今は日本企業の名前はほとんど見当たらない。
どうしたら、この30年間で生まれてしまった遅れを取り戻せるのか？その答えは、日本企業が“変わる”ことにある。
日本企業の変革をデジタルの側面から支えようと、今年1月に設立されたのが、DXコンサルティングファームのRidgelinez（リッジラインズ）だ。

「新しい現実」から目を逸らすな

この新型コロナウイルスは、変革の大チャンス。これで変われなかったら、日本企業は終わる。それくらい深刻に捉えたほうが良いと思っています。
こういったお話をする際によく、「どうしたらイノベーションを起こせますか」「そのために社内制度はどう変えたら良いですか」といった、具体的な手法に関する質問をいただきます。

ですがその前に、「イノベーションとは何か」「変革する意味とは何か」といった根本の問いを深く考えなければ、本質的な変化は起こせないと思っています。特にネスレ日本在籍中に毎日のように唱えていたのが、「イノベーション」と「リノベーション」の定義の違いです。

定義ができて初めて、「ではどうしたら、顧客すら気づいていない問題を見つけられる？」という、手法の壁にぶつかります。そこで私がいつも言っているのが、「新しい現実」を見ろ、ということです。
このコロナ禍はまさに、新しい現実。たとえば満員電車で通勤することを問題と感じていなかった人が今、リモートワークを体験し、もう元の生活には戻れなくなっている。

では満員電車に乗らずに、オフィスのような環境を再現するサービスはないだろうか？自社社員が通勤しなくて済むには、どう人事制度を変えれば良いだろうか？と考え始めれば、それがイノベーションのタネになっていくんです。
この新しい現実を真摯に受け止めて、顧客の課題を探し、そのソリューションを考える。そのソリューションを実現させる手段が、第一次産業革命では蒸気、第二次産業革命では電気、そして今はデジタルなんです。

日本との「職務の専門性」に対する意識の違い。ドイツなど欧州の職場では、社員それぞれの職務範囲が明確化されており、そのジョブディスクリプション（職務記述書）をもとに、人事評価が行われているのです。いわゆるジョブ型の雇用形態ですね。
日本企業は反対に、明確な業務範囲が決まっていない、メンバーシップ型の雇用形態が主流です。欧米のマネジメントからは、専門性が十分に磨かれず、「何でもできるが、何もできない」社員を生み出しているように、見えてしまうことも。

ここ数ヶ月で、多くの企業がリモートワークを始めました。対面で仕事ぶりを見られない分、仕事の成果で社員を評価することが求められます。そのため従来のメンバーシップ型から脱していない組織では、仕事はうまく回らないはず。

ホワイトカラーのジョブディスクリプションを明確にして、成果に対して報酬を払う。今こそ、そういった雇用形態の変化が求められていると感じます。

NewsPicks 

一部抜粋

明日に続きます❣️