変革とは時代にフィットすることであり、それは技術にあわせた業態になることである。

今の時代において、

「変革」とは時代にフィットすることであり、

それが最大の戦略の要素になっていると思っている。

変革の最大要素は技術であり、次に景気というものがある。ただ、技術は衝撃を受けるゾーンと受けないゾーンがあるのに対し、景気は誰でも苦しい。技術をベースに判断する方が良い。

変革において技術を気を付けるとして、どのような点に気を付けるかだが、

マクロの技術：自動車、コンテナ、PC、インターネット、モバイルという大きな流れがあり、そこに今生成AIそして量子、BMI等大きな流れを無視してはダメ。

生成AIは激動と言っても良い。

技術者ではなく、ほぼ多くの人員に衝撃を与える。アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レートという形で衝撃を与えていく。衝撃は、マーケット順に与えていく。

だから、今やるかやらないかは、今いるマーケットを見て決めると良い。

良くいる過ちは、今いる人員に技術者がいないからできないという点。それは関係ない。とにかく触って、どこが利用できるかを常に見定める。日常的に使い、勘所を自動車や自転車レベルで使えるようにしておく。

簡単にモックを使えるようにして、それのセキュリティレベルとデザインを上げていく。

生成AIに深入りすると、販売網というドメなところはレートマジョリティゾーンでない限り、変革が著しい。人口減少によって採用が難しいから、少しずつ、変革が要求されるから。

これから先R＆Dが一番大事になる。なんなら、すべての人員はR＆Dへと向かう。理由は、１０倍の原則を考慮する必要がある。

１０倍の原則とは、従来の技術とサービスにおいて覆し独占するとするとその技術の１０倍を提供すれば人の認知できる差分として理解されるというものだ。

１０倍の規模があれば人は少なくても説得される。１０人よりも１００人など。無論、質を見極めることができる理想的な顧客がいれば良いがそれはサービスプロバイダーの夢であり、人々は分かりやすいものを好む。とにかく１０倍というものを基準に頭を悩ましていくことが必要になる。

言われたことをやるという直線的な考え方ではだめで、今の方式ではなく、１０倍の売り上げを上げるにはどうすればよいかを常に考えていく。

言われたことをやるでは、生成AIで十分ではないかと疑義が持たれてしまう。

生成AIで１０倍の原則を踏まえた計画と実行をすることに対応する。

とするとR＆Dは、内製を考える前に、外注、M＆Aを踏まえたうえでの設計を考えることになる。

上長にあげる資料は数字を使い、なぜ外注やM＆Aではなく、内製なのかを根拠に基づいて出していく必要がある。

人を雇うことでコミュニケーションコストがかかる現実もあるため、今までの仕事で不要と判断したものをは速やかに省く必要もある。やるべきことを減らす。

R＆Dは、↑のことだけを考えるだけではない。

過去の延長として考えず、利益率を考えて、ABテストを常に行う必要がある。マーケットシェアと規模、営業手法などを考えてやる必要がある。トータルとして考える必要があるので、エンジニアだけでRDをやるのは不可能になっている。

人が多くなるとコミュニケーションコストがかかるので、人員少なく、コストも少なく、効率化は最大化というムリゲーに近い仕事になる。そこに、生成AIが入らないということはあり得ない。

過去のように、延長で仕事をするのは難しい。

仕事ができる人はどんどん新規事業をすることで、新しいマーケットを見出す必要があり（１０倍原則の適用あり）、

そこそこの人はマーケットが成熟しているエリアで生成AIと協議しながら維持と拡大をしていく。

海外部門と新規事業というのを別建てにする必要性もない。同じ商品だけど、マーケットを違うものとするというのはアプローチは同じ。

で、やはり人員をとる、マーケットをとるは同じ考えて、M＆Aで取るべきなのか、外注で良いのか常に考えていく。

M＆Aという手法を考えないで、従来型の手法の雇用ばかり考える、人事の手法は時代遅れになる。

少子化では、人とり競争であり、かつ、どのように活用するかを考えるもの。人材の流動性をあてにして、海外から人材をとれない以上やり方を変えるべき。

欲しい人材がその会社にいるならそこを買いつつ、有用な人材を本社でも採用すればよい。

リスクをどのように低減するかを考える場合、その人材を採用できないリスクを考えた方が良い。過去と比べて有用な人材を簡単にとれる時代は終わった。

リビングデッドになったスタートアップでも、リスクテイクしている。リスク耐性をもつ人材は今少ない。

過去と比べて、社会の受容性が狭まり、良い人材でもすぐに排除される時代になってきた。その替えを作っておかないと、その法人は生き残れない。人事こそが肝であり、採用に制限すべきでない。

承継者不在問題を踏まえると、M＆A時代到来であり、どう効率化し、DXにつなげるのかが鍵になる。

リスキリングができないではない。するしかないし、そのために準備をし前に進むしかない。

オペレーションとマーケット拡大の両方を見極め、マーケット拡大のためのM＆Aをしているのか、オペレーション強化のためのM＆Aをしているのかなど常に決め打ちする必要がある。PDCAで回すので、高値に買わないのが原則であり、大型を狙わない方がよい。

このような手法を考えていくと、従来型の法務と企業に利益をもたらすべき法務とは違うものになる。

従来型の法務は、ルーティンを如何に安定的にするかというのが肝になる。これに対して、後者はカオスからのソフトランディングが肝であり、法なきところも視野において考慮する。

利益がないところには後者の法務は役に立たない。ファイナンスを踏まえて、オペレーションとマーケティングを考えないといけない。考えることが多くあり、法律だけを知っているだけでは話にならない。

今回の生成AIは、自動車（及びコンテナ）と同じ程度の影響をもたらすものであり、生成AI後の法務（かつ少子化）の在り方としては、ルーティン、利益法務の２通りを視野に考えておくと良いのかなと思っている。