社内のコミュニケーションで大切にすべきこと
「社長は売り上げのことばかり・・・」
「○○部は無理難題ばかり言ってくる・・・」
「あの人は絶対定時で帰る・・・」
企業という組織に所属していると、誰もが思ったことがあるのではないでしょうか。我々はそれを“コミュニケーションギャップ”と呼んでいます。
これをそのまま放置しておくと、自主性の低下や離職に繋がる可能性があります。本noteではこの“コミュニケーションギャップ”はどこから生まれ、どのように改善していくのかについて解説いたします。
■CBM理論とは（Communication Bridge Management）
CBM理論（コミュニケーション・ブリッジ・マネジメント）とは、アメリカの組織論、システム管理論を専門とした経営学者チェスター・バーナードが提唱している『組織の3要素』を元に、自社の失敗経験や成功体験から生まれた独自ノウハウを加えた【実行力のある組織づくり】の要となるソリューション独自の組織変革理論です。
CBM理論の３要素を軸に、対話により組織の課題を分析し、対話による実行可能な解決策を発見し、対話による現状課題の認識をすり合わせることで、自発的な社員による『実行力のある組織作り』を目指します。
■コミュニケーションブリッジを使った組織変革とは
コミュニケーションブリッジを使った組織変革の進め方CBM理論の要である、共通の目的・協働意識・貢献意欲の組織の3要素自体はシンプルです。しかし、多くの企業はこの３要素がバラバラに存在し、一貫して成立しておらず、【社員のやる気がない】、【採用をしてもすぐ辞める】、【一人ひとりが自分の都合を主張し合い生産性が上がらない】といった問題に頭を抱えています。
このシンプルな3要素がなかなか揃って機能しないのはなぜでしょうか？
組織は人の集まりではなく、【考え方の集まり】という表現があるように、人の感情や価値観や信念といったものが、様々に渦巻いている事実が存在するからです。 ロボットであれば、正しくプログラミングをすればその通りに動くはずですが、正しさだけでは動かない人間だからこそ一筋縄ではいかない【組織づくり】の難しさ、大きな落とし穴が存在するのです。
ソリューションは、組織における様々な課題に対する解決がスムーズにいかないのは、大きくは3つの組織ギャップが存在するからだと考えます。
■実行力のない組織が抱える３つの組織ギャップ
・Gap of organization 1：役職における立場の違いから起こる階層間の組織ギャップ（主に組織の上下のコミュニケーション）
経営者と経営幹部・経営幹部と現場責任者・現場責任者と一般社員など、組織の階層の間に存在する、遠慮や諦めによるコミュニケーションギャップ
・Gap of organization 2：業務における役割の違いから起こる部署間の組織ギャップ（主に組織の横のコミュニケーション）
営業部門と製造部門・本部と店舗など組織の横のつながりの間に存在する、利害関係から生まれるコミュニケーションギャップ
Gap of organization 3：個人の価値観の違いにおける組織ギャップ
AさんとBさんといった特定の考え方のズレ、考え方の違いによって互いを否定し、組織における一人ひとりの多様性を認められないことから人間関係の悪化につながるコミュニケーションギャップ
一言で組織課題といっても、その課題の根本原因には必ずこの3つの組織ギャップが複雑に絡み合っています。CBM理論は、組織の3要素を、この3つのギャップに、コミュニケーションのブリッジを丁寧にかけながら、互いの理解を再構築して、組織の信頼関係を強めることで、実行力のある組織づくりを実現していくという考え方です。
■組織変革は、現状認識のズレ＝３つの組織ギャップをまず把握する。
『実行力のある組織作り』を進める上で必要な、組織変革のシナリオ設計と実行支援メニューを作成するに当たって、まず最初に真摯に、向き合わなければいけない重要ポイントが、『組織ギャップ』とわれわれが呼んでいる認識のズレです。
何らかの課題を感じている組織やチームでは、経営者が感じている『現状の問題と課題』と、社員（経営幹部含む）が認識している『現状の問題と課題』とに、現状認識のズレが必ず大きくあります。『経営者意識を持て』などとよく言われる理由が、ここにあります。
この組織ギャップが大きければ大きいほど、組織変革は進みませんが、組織ギャップの存在は、社内では気づかれず、その把握には、社外の目や、客観的な診断が必要になります。
組織に階層ごとに存在する『問題・課題』をどう捉えているかを把握し、その真因にアプローチするからこそ、机上の空論ではない実際の組織を変化させていく成果の見える実行支援が可能になります。
また、顕在化している組織の問題課題とその真因、そして経営者の仕事（時間の使い方）を把握するからこそ、組織の誰とどのようなテーマで変革を行う必要があるのか変革の方向性が見えてきます。
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