急成長の中でコムデが直面した課題と、どうやって解決しようとしているかの話
この記事は、SmartHRのコミュニケーションデザイングループ（以下、コムデ）の業務管理などの仕組みづくりを支援いただいた株式会社コンセントと当時の様子を振り返りながら、組織課題や具体的な解決策について紹介する座談会記事の前編です。
座談会には、コンセントのデザインマネージャー・サービスデザイナーの大﨑優さん、コミュニケーションデザイナー・アートディレクターの本間有未さんが参加。SmartHRからは、コミュニケーションデザイングループ マネージャーの渡邉惇史、コミュニケーションデザイン Opsユニット チーフの安里美紀が参加しました。
「安定稼働宣言」から半年、変わり始めたコムデ
大﨑優（以下、大﨑）：コムデの体制を整え、持続可能な組織をつくろうとチーム内に促した「安定稼働宣言」。2022年7月に出されて半年ほど経ちました（2023年2月取材時点）。まずは、今の状況について聞かせいただいてもいいですか？
渡邉惇史（以下、bebe）：そうですね、2022年下期方針として掲げた「安定稼働宣言」の中に「コムデから働きかけていこう」というアクションがありました。当時は、普段から社内のほとんどの部門と協働する我々だからこそ気づけた課題を、周囲へ働きかけ協働していこうと掲げたものでした。
この「協働」に関して、2023年からコミュニケーションの対象領域が近いチーム同士で共通の目標を掲げて、もっと密に連携しようという組織単位の試みを始めています。たとえば、「マーケティンググループ（以下、マーケ）で広報やブランド施策を行うチーム」と「コムデのブランドデザイン・ブランドマネジメントチーム」が長期的なブランド資産形成を目指す活動を始めたり、「マーケ内でプロダクトの販促やユーザーコミュニティ運営に関わるチーム」と「コムデ内でプロダクトの認知から導入までの接点をデザインするサービスデザインチーム」が顧客の利用・継続意向を高めるための活動を始めたり。事業により目を向けようという動きが組織的に進んでいます。
大﨑：以前、コムデの課題について話し合った時も「他グループとの関わり合い」がひとつのテーマになっていたと思いますが、メンバーの動きも具体的に変わってきていますか？
bebe：共通の目標が明確にできたので、その目標に対してどのように動くかという会話が増えています。私自身もそのためのキックオフやお互いの目標を共有し合う会を行うなど、コミュニケーションの接点を増やしています。
大﨑：mikityさんは、メンバーの動きはどう変わったと思いますか？
安里美紀（以下、mikity）：大きな変化でいうと、ロードマップやマイルストーンといった概念をみんなが持つようになりました。「やらなきゃいけないけど目の前のことが……」という状態だったのが、「先を見据えてどうするか」という視点が生まれて、より能動的な状態になってきたなと感じています。それはbebeさんが言ったような、縦ではなく斜めの切り方をして組織をうまく連携させようという動きです。
大﨑：すばらしいですね。こうした変化について、たとえばbebeさんがSmartHRにジョインされてからといった、時間軸を伸ばした流れのなかではどう捉えていますか？
bebe：基本的に、自分はどんな変化もポジティブに捉えてしまうんですけれど（笑）。全体として、体験設計をしていこうという兆しが見えてきていると感じています。たとえば、他チームの施策の予算や体制について、コムデのレビューのようなかたちで、「こういうことを考えてるけどどうかな」「いや全然足りないと思うよ」という会話が以前に比べてよりしやすくなっています。このワンアクションがあるだけでだいぶ精度が高まるんですよね。こうしたことは体験設計の延長にあると私自身は捉えていて、こういう会話ができることがまず第一歩なのかなと思っています。
自分がジョインした時を思い出すと、たとえば僕とセールスの方といった小さな単位ではそういう会話をしていたなと思うんです。近い距離感で「これ、どうする？」みたいな。それが組織が大きくなるにつれて部署が分かれ、「会話」だったのが「依頼」という形になっていった。組織に必要な仕組みとしてその形を一度とる必要があったんですが、同じ目標や同じ目線をもった関係者として協働できる、その第一歩が今、という感じです。
大﨑：なるほど。新しくゼロから始めたのではなく、組織が大きくなった今、昔の良い体験を取り戻しているとも言えますね。
bebe：でも「昔は良かった」みたいな温度感ではないんですよ。それを組織単位で実現できてない自分の力量不足と思っているので。 たとえば昔からいるマーケの人と自分とは同じ感覚でやれているけど、新しい人がどんどん入り組織が大きくなって認識の仕方が変わると、当然それぞれが同じようには見えていない、その当たり前のことに気づけていなかった。動きとしてみんなの実感が伴わないと、やっぱり本当に理解するとか、伝えるのは難しいんだなという感覚が大きいですね。
良い批判が生まれる土壌
大﨑：メンバーみんなでコムデの課題を出しながら話し合うディスカッションをしたことがありました（2022年12月）。そこでも、マネージャーの考えや役割分担が分からないなど、健康的な批判がされていました。bebeさんとしては、メンバーとの認識ギャップなどをあの場で初めて痛感されたのでしょうか？
bebe：ポイントポイントでは感じていたと思うんですよ。時間を言い訳にしたくないんですけど、当時は時間的な余裕がないなかで何としても進めないといけないと思って、感じていた課題を少し固めてメンバーに一旦共有しようと。そうしてメンバーに共有したら、議論以前の疑問・意見がどんどん出てきてしまって……。個人としては思っていたように進められないことがつらかったですが、自分の感情を抜きにすれば、前進させるための意見を求めてディスカッションを行ったものの、そもそも話し合う背景の説明が弱かったり、情報が足りていなかったと振り返っています。
大﨑：なるほど。ディスカッションには、コンセントから本間さんも参加していました。本間さんはどう思いましたか？
本間有未（以下、本間）：マネージャーやリーダー層とメンバーの課題感が違うのは当たり前で、ディスカッションはその課題感の違いをお互いに認識し合える場になっていたなと思います。たとえば、発言するメンバーも自分が明確な答えを持ち合わせてなくても、違和感を伝えたり疑問を投じたりといったすごくフラットな議論が行われていたんですよね。コムデというか、SmartHRさん全体で信頼が構築できていて、組織に対する愛情があると感じたんです。そういう愛情ってなんであるんだろうと考えたんですが、やはり発言しやすい空気感とか、そもそものオープンさ、肯定し合う文化が、人が増えても土台でちゃんと根づいているんだなと思いました。
bebe：あの場で出た話は、普段「点」で聞いていたこととは印象が違ったんですよね。というのは、チームに人が増えているなかで自分は普段、限られた人としか会話できていなかったなと。限られた人たちから聞いた課題を全体から抽出したもののように感じて、自分は課題設定をしていたんだろうなと思いました。いざワークショップで全員から課題を集めたら、思い込んでいたものとは全然違う課題もいっぱいあって、むしろ僕が感じていなかった課題を気にしている人がたくさんいた。
これは、もちろん大きな反省でもありつつ、一方でポジティブに捉えた部分もあったんですよね。何がポジティブかというと、このまま突き進まなくて良かったということもそうですし、一部の人と話して自分で勝手に感じていた課題が、単なるひとつの見方に過ぎなかったことに気づけたこともあります。
大﨑：私がすごく感じたのは、デザインの技術的なことも含めて、全員プロだから信頼し合いお互いに言い合える環境があること。そして、弱みをちゃんと見せるマネジメントをしているので、マネージャーに対してもきちんと意見が言えること。しかもそれらの意見を跳ね除けずにしっかり受け止めていること。ディスカッションではそういう風景が見られて、とても良い場だったと思いました。
泥だらけになりながら、少しでも前に進む
大﨑：bebeさんの話に関連しますが、ディスカッションの場で喫緊の課題として出てきたものに、コムデ内の「コミュニケーション不足」がありました。改善に向けて取り組まれていることはありますか？
mikity：今年2月に「相互理解ワークショップ」をやったんです。お互いをもっと知りたいんだということがディスカッションの場でよく分かったので。年始に新メンバーが増えたこともあり、私がチーフを務めていたディレクションユニット（当時）のメンバーでお互いが大事にしていることや嫌だったことなどを話す場を設けました。
他にも、みんなが意図的に雑談をやり始めました。通称「ハドル」と呼んでいるライトなミーティングの時間を毎朝つくり、仕事と関係のない話をちょっとする。ディレクションユニットは8人ぐらいいるのですが、ありがたいことにメンバーの力もあってうまく回っている感じがしています。お互いの価値観を共有する機会のいわばフォーマットができたので、手応えをつかめたら他のユニットにも展開していきたいなと思っています。
大﨑：「コミュニケーション不足」以外ではどうでしょうか？「人数の増加に耐えられる体制づくり」「安定稼働」「他部署とのコミュニケーション」や、長期課題として「コムデの価値の社内認知」といったことがありました。
bebe：挙げていただいたなかで「ここは動けてる」というのが2つあります。ひとつは「他部署とのコミュニケーション」です。マーケのマネージャーとコミュニケーションの場を設けたりしていて、業務に関する会話は増えているなと思っています。
もうひとつは「人数の増加に耐えられる体制づくり」で、特に今は改めて組織の立て直しと、属人的にならないための取り組みを一部のチームから進めています。
自分がコムデのなかで見ているのは「ブランドデザイン」、「ブランドマネジメント」、「ディレクション」の3ユニットなんですが、ブランドデザインユニットに最近4人目のメンバーが入ったんです。もとの3人もアイテム制作やオフィス施策などそれぞれが別の領域をやっていたんですが、新しく入られた方もいろんな領域のデザインをやられる方で。そうしたなかで、モノをアウトプットするカルチャーをいかに絶やさないかとか、その人が何を考えてアウトプットしているのかを、集合知でチームとして残せるようにするための分科会を始めています。
大﨑：「その人が何を考えてアウトプットしているのか」というのは、どのように伝えるんですか？
bebe：たとえば、SmartHRの施策やノベルティには「遊び心」があるものが多いんですよね。ただそれはある特定のメンバーが作るケースが多いので、その方がいなくなってしまったらその文化がなくなってしまう可能性がある。もちろんその方のスペシャリティがあるからこそ作れている部分が多分にあると思うんですけど、遊び心をどう捉えているのか、モノを作った先にある体験をどう考えているのかなど、思考を共有できたらなと。また別のメンバーも違う視点で「SmartHRらしさ」を捉えて「ブランドを育てる」という言葉を使ってくれているんですが、それがどういうことなのか、などこれまで個々がプロフェッショナルとしてやってきた考え方を言語化、可視化して共有してもらおうと試み始めています。
大﨑：専門性が高い方が多いので、その言語化プロセス自体がすごく興味深いです。属人化の解消にあたり、mikityさんが取り組まれていることは？
mikity：コンセントさんに入っていただいて以降、私の意識も変わってきてひとつ上のレイヤーで見るようになり、何かをアウトプットすることだけじゃなく、それにより何を果たすのかというのをすごく意識するようになりました。ディレクションユニットは、元々ディレクターが集まっているユニットですが、「われわれもクリエイターであり、いわゆる体験を設計するプロという意味では、デザイナーとは職能が違うだけで求めるアウトカムは一緒だよね」というところはすごく意識づけをしていて、みんなに浸透してきている気がします。
大﨑：それはすばらしい。
mikity：アウトプットはこれまですごく良かったけど、それがアウトカムとして何を果たすのかを一緒に考えましょうという、最後のひと押しができるようになってきた。こうして視座が上がれば、行動も変わってくることがすごくあって、少しずつ目先のモグラたたきから脱却できていると感じています。
大﨑：なるほど。組織として急成長するなかで、コミュニケーション不足や属人化の解消といった課題は、多くの組織が直面することだと思います。 これは人間集団として大きくなればなるほど、強くなる傾向で、解決できない企業組織もあるわけです。解決できないと、組織の規模が思うようにスケールしなかったり、デザイナーを雇うものの活躍できずに離職したりするということが起こりえます。コムデは、課題に対して全員で言葉にしながら取り組む姿勢がすばらしいと思います。
bebe：すごく嬉しい気持ちと、全然うまくやれてないなという気持ちもあるのでモヤモヤしています。
mikity：でも去年のディスカッションは、モヤモヤを吐き出せたという意味ですごく良かったと思っていて。あの場であれだけ疑問や批判というか、「マネージャーはもっと言ってよ」みたいな話が出てくるのは、メンバーも、マネージャーやディレクターのモヤモヤを知りたいと思ってくれてたんだなと。「なんで言ってくれなかったの。もっと聞かせてよ」みたいなグイグイ強めのヒアリングが入った感じで、美しいかたちではないけど、前進はしたと思っています。
bebe：そうですね。
mikity：私が入社してから定期的に、泥だらけになりながら前に進むっていう場が来るんですけど、その大きな山があのディスカッションだったような気がしています。
大﨑：「マネージャーの問題はマネージャーで」といった組織も多いなかで、マネージャーのモヤモヤをしっかりキャッチアップしたうえで、自分に何かできるんじゃないかとみんなが自分の言葉で発言するのは、SmartHRさんの特異な文化だなと思います。
bebe：たしかに。僕がマネージャーとチーフポジションを兼務していることのデメリットをメンバーも分かってくれて、みんなでチームを作っていこうという動きがあるんですよ。具体的には、今のコムデに必要なスキルや、どんな人が合うといった採用要件をみんなに考えてもらったり、探すことを手伝ってもらったりもしています。
大﨑：それはすごいですね。
bebe：マネージャーが何を考えているのか分からないと思われていた背景のひとつに、たとえば採用活動も全部閉じてやってしまっていたこともあるのかなと思ったので、それを開けたんです。お願いしているので胸を張って言えないんですけど。でもそれでメンバーの解像度が上がるというか、そういう取り組みがそもそもあるということをチームのなかで理解してもらえているような気がしています。ディスカッションの場で課題がいろいろと出て「そんなに距離があるのか」と気づけたことが、こうした取り組みのきっかけになっています。
洗練しそうになったら、破壊する
大﨑：最後に、動き方や意識が変わってきているなかでの、コムデの展望を聞かせてください。
bebe：コミュニケーション対象の領域ごとに協働が始まったことで、まずは自分の担当領域に注力しようというマインドになっています。なので、メンバーからもたまに聞かれるんですが、コムデ全体という視点では、今時点ではあまり考えてないんですよね。考えられてないというのが正しいかもしれないです。ただ、それぞれの領域で明確な目標に向けて動こうとしていて、たとえば僕らの領域では「ブランドをちゃんと担うために、10年スパンでどんなブランドを目指すのか、どんなマイルストーンを立てていくのか」という会話をプロジェクト単位で始めています。
そして、体験設計の部分ですね。デザイナーだけじゃなくて、ビジネス領域全体で体験作りを考えられる方向に向かってほしいと思いますし、自分は直接担当する領域ではありませんができることがあればそこに働きかけていきたいと思っています。
大﨑：ありがとうございます。mikityさんは？
mikity：コムデに入ってから1年半ぐらいになるんですけど、すごく短いスパンで破壊、創造、洗練を繰り返しているチームだと思うんですよね。ちょっと洗練されたかなと思うとまた新しい課題が出てきて、それを自ら破壊して、また創造してっていう。 同じことをやっているようでちゃんと螺旋状に上がっている感があるんですよね。課題は常に来るけれど、同じところにはいないみたいなところがすごくおもしろいなと思っています。
コムデのメンバー的には、他のセクションのメンバーとの関わりが増えていくなかで、体験設計をすること、コミュニケーションをデザインすることの解像度が上がっていくのではないかなと感じています。図版と文章をレイアウトするだけがデザイナーではなく、体験を設計することがデザインするってことなんだということをみんなが実感していくと、もっと良い組織になるし会社としても成長できると期待しています。
bebe：いま思いついたことがあるんですけど（笑）。
大﨑：そういうの大事です（笑）。
bebe：さっき話した「コムデ全体という視点では考えられていない」というのがなんでかなと思っていたんですが、ないのではなくあるかもなと。今行っている活動が前から目指していた顧客体験づくりの延長にあって、その実現のためには領域ごとにちゃんとそれを体現することが先決だと自分は考えているんだと思います。
個々人やプロジェクト内での協働はできていたんですけど、組織単位となると難しい。なので目指していることの実現のためには、これまでのものを一度壊さなきゃいけなかったんだなと感じています。たとえば、コムデ定例という全員が参加している会議があるんですけど、その会議体の見直しがなかなか進まなかったんですよね。ただ、「進まなかった」のではなく、「進めなかった」のかなと思っていて。仮説ですが、やっぱり必要性を実感しないと分からないこともあると思います。なくなって分かるというやつかもしれないですけど。ないからこそ、本当に必要なのものが何かという議論ができる。そうやって手応えを感じてくると、改めて、あるべきこれからのコムデとは何か、何をもってコムデなんだろうということを、もっと具体的に考えられそうだなと思いました。
大﨑：破壊と創造、そして洗練しないようにしているのは印象的でした。事業はどんどん大きくなるし、組織も変化していく時に、洗練しそうになったら破壊するということが成立するのは、やっぱり文化がしっかりとしているからだと思います。しっかり話し合える土壌と、品質の高いデザインができる専門性という前提が整っているから可能なのだと思います。
後編は、コンセントさんのサイトで2023年6月末頃に公開される予定です。後編では、課題に対する取り組みの具体例や、コーポレートミッションを「well-working」に定めたことによる今後のSmartHRのコミュニケーションデザインについてお話ししています。