「戦略参謀の仕事」を読んで
本を読んだ感想
感想と学び
『戦略参謀の仕事』は、ビジネスの現場でトップを支える参謀役としての考え方や実践力を身につけるための指南書です。この本を通して、私は自分がどれだけ全体の流れやリーダーシップの本質を理解していなかったかを痛感しました。30代のビジネスマンとして、これまでどちらかと言えば自分の担当業務に集中し、上層部の意思決定には無関心な部分もありましたが、この本を読んで、将来的に上司を支え、いずれ自分が上の立場になった際にどのような視点で物事を見るべきかを学ぶきっかけとなりました。
本書は、単なる理論書ではなく、参謀として実務でどう行動するべきかについて具体的な事例とアドバイスが満載です。実際に現場で使える知識が多く、私自身も日々の業務で「現実と数字にどう取り組むか」「リーダーシップの見えない裏方としていかに貢献するか」といった意識改革が生まれました。
足りなかったこと
本書を読む中で、特に私が不足していると感じたのは、上司や経営層の視点に立って、企業全体の成長やリスク管理を捉える視座です。現状に甘んじることなく、たとえ自分が表舞台に立たなくても、チームや組織全体の課題に深く関与する必要があると痛感しました。私が何かに気づいたとしても、それを行動に移して組織にプラスをもたらすまでには、もっと緻密な計画と実行力が必要です。
また、参謀役には、上層部が気づけない現場の課題やリスクを的確に指摘する力が求められることもわかりました。これまでは自分の仕事が上手くいっていれば満足していましたが、企業全体の成長を見据え、経営の観点から改善案を出すことの重要性を学びました。
今後に活かしたいこと
これからの業務では、参謀役としての役割を意識し、より積極的にリーダーシップを取って行動したいと思います。例えば、今までは上司の指示を待っていましたが、これからは自分自身で現場の問題を見つけ、それを経営層に提案する姿勢を持ちたいです。また、PDCAサイクルを意識した戦略的なアプローチを採用し、目標に対してより効率的に達成する方法を試みるつもりです。
さらに、困難に直面したときこそ、論理的に考え抜く力とともに、柔軟な対応力を養っていきたいと感じました。経営者目線を意識することが重要であり、またそれを単なる机上の空論で終わらせずに、実行まで落とし込むのが参謀の役割です。地道な改善を積み重ね、数値として結果を出せる人材を目指していきます。
おすすめポイント
同じような悩みを抱える方に、特に以下の3つのポイントからこの本をおすすめします。
参謀役としての基本姿勢を理解できる
この本では、参謀としてどういう姿勢や考え方を持つべきかが解説されており、上層部を支える立場に必要なマインドセットを学ぶことができます。特に「経営トップをサポートする役割」として求められる視点や行動原則が、実践的な例と共に示されており、これからリーダーシップを養いたい方には大いに参考になります。PDCAサイクルを活かした実務的アプローチ
本書では、PDCAサイクルの回し方や戦略策定におけるポイントが具体的に解説されており、自分の行動を改善し続ける習慣をつけるためのヒントが豊富です。日々の業務をPDCAサイクルを通じてどのように改善し、成果を積み上げていくかを学びたい方にとって、必見の内容です。現実のビジネス課題を解決する思考法
『戦略参謀の仕事』は、理論だけでなく、実際のビジネス現場で遭遇する課題への対応法がまとめられています。MECEやロジックツリーを活用した問題解決の思考法は、難しい場面でも冷静に状況を捉え、解決策を導き出す力を鍛えるために非常に役立ちます。
以下に、要約をまとめる。
戦略参謀の仕事
経営課題の分析と戦略立案
市場や競合、内部リソースの評価を通じ、トップが現実的かつ実行可能な意思決定を行えるよう、戦略を提案する。現場と経営層をつなぐ「翻訳者」
トップの意図を現場に伝え、現場の課題をトップに正確に報告することで、経営のスムーズな実行を支援する。問題解決のフレームワーク提供
ロジックツリーや仮説思考などの問題解決手法を用い、組織内での課題解決力を向上させる支援を行う。「見える化」を通じた実行力強化
データの視覚化や報告体制の整備により、組織の行動を具体化し、戦略の現場浸透を促す。全社的な視点での課題管理
部門を越えた全社的な視点から課題を発見し、優先順位をつけて対応することで組織全体の最適化を図る。PDCAサイクルの推進
計画、実行、検証、改善のサイクルを組織全体で回し、業務プロセスの改善と精度の向上を図る。リーダーの意思決定支援
トップが気づきにくいリスクや障害を事前に察知し、迅速に対応するための提言を行う。現場に入り込んだリスク管理
経営層の目が届かない現場の課題やリスクを的確に見つけ、解決を促す役割を担う。組織の「神経系統」としての調整力
組織内の円滑な情報共有と人間関係の調整役として、部署間の連携や組織全体の一体感を維持する。自律的なリーダーシップと行動力
単なる指示待ちではなく、経営者の視点で自律的に考え、課題解決に向けて行動するリーダーシップを発揮する。
戦略参謀になるために求められる能力
トップの視点を理解すること
トップの視点で物事を考えるためには、経営層が重視する数値目標や戦略的課題、企業ビジョンに基づいて思考する力が求められる。例えば、新たなプロジェクトの評価を行う際、単に業績向上だけでなく、中長期的に企業の成長にどう貢献するかを考える必要がある。目先の利益だけでなく、ブランド価値の向上や顧客満足度の観点からの評価も重要である。課題発見と優先順位付けのスキル
組織内の課題を迅速に見つけ出し、緊急性や重要性に基づいて対応する能力が必要である。例えば、競合他社が新たな市場に参入した際、どの部署にどのような影響が出るかをいち早く把握し、トップに対策案を提示する。また、目の前の課題だけでなく、潜在的なリスクにも目を配り、将来的なインパクトを見据えた優先順位付けが求められる。問題解決のフレームワーク活用
MECEやロジックツリーといったフレームワークを使い、問題を分解し、論理的に解決策を導く力が必要である。例えば、売上が伸び悩む原因を探る際、MECEを用いて顧客層、商品のラインナップ、価格設定などの要素に分解し、それぞれの要素を細かく分析する。こうしたフレームワークの活用により、原因を網羅的かつ重複なく捉えることができる。現場の状況を的確に把握する能力
現場の実態を理解するためには、定期的な現場訪問や担当者との対話が不可欠である。例えば、製造現場を訪問して生産効率の課題を直接観察し、作業者とコミュニケーションを図ることで、本社では見えない現場の問題点を発見することができる。参謀は、現場の声に耳を傾け、データだけでなく、現場の肌感覚から得られる情報をもとに、経営層に報告する力が必要である。「見える化」の手法を使った情報の整理と共有
データを整理し、可視化することで、組織全体が状況を一目で理解できるようにする。例えば、プロジェクト進行状況や各部門のKPI達成度をグラフやダッシュボードで示すことで、経営層が迅速に意思決定できる環境を整える。また、「見える化」によって問題点が浮き彫りになるため、改善すべき箇所の特定や、責任の所在を明確にすることが可能である。PDCAサイクルの推進と組織浸透
PDCAサイクルを回して業務の精度向上を図るためには、計画の明確化とフィードバック体制の構築が重要である。例えば、新製品開発プロジェクトで、開発段階での仮説に基づいて計画を立て、進行状況を定期的に評価し、改善点を次のアクションに反映させる。これにより、次の計画に学びが生かされ、同じ失敗を繰り返さずにプロジェクトが進行する。柔軟なリーダーシップの発揮
参謀は単なる補佐役ではなく、必要に応じてプロジェクトを主導する立場であるため、柔軟にリーダーシップを発揮する力が求められる。例えば、緊急プロジェクトで経営層が直接関与できない場合、参謀が代わりにリーダーシップを発揮してプロジェクトを進める。また、他部署との調整が必要な場合、関係者との合意形成や、組織内での影響力も発揮する。トップとの信頼関係の構築
トップとの信頼関係を築くためには、常に正確かつ簡潔な報告を心がける必要がある。例えば、トップが知りたいのは単なる報告ではなく、意思決定に必要な重要なポイントやリスクであるため、データの整理や分析を迅速に行い、トップが判断しやすい形で提案する。信頼関係が深まることで、参謀としての存在価値が高まり、戦略実行が円滑になる。組織の「神経系統」としての役割を果たす
組織全体での情報の円滑な流れを確保するため、参謀は「神経系統」の役割を担い、社内の人間関係や情報共有の調整役として機能する。例えば、営業部門と製造部門が連携して行うべきプロジェクトにおいて、両部門の間で発生する意見の相違を調整し、全体最適な解決策を導く。こうした調整役により、組織全体が一体となって動ける環境を作る。謙虚で真摯な姿勢を持ち続ける
戦略参謀は成果や地位に固執せず、常に学び続ける姿勢が重要である。例えば、失敗したプロジェクトがあっても、原因分析を怠らず、改善点を積極的に吸収し、次のプロジェクトに活かす姿勢が求められる。成功や権力に慢心することなく、常に改善と成長を目指す姿勢が、戦略参謀としての信頼と価値を高める。
見える化の手法
業務フロー分析
業務の流れを見える化することで、どこに無駄や非効率が生じているかを明確にする。例えば、製品の製造プロセスを図示し、どの工程で時間がかかり過ぎているかを確認することで、ボトルネックを特定し改善に繋げることができる。この手法は特に製造現場やサービス業での業務改善に役立つ。KPI（重要業績評価指標）の設定と管理
組織やプロジェクトの目標に合わせてKPIを設定し、達成度を数値化して視覚的に管理する。KPIの進捗をダッシュボードやグラフで定期的に表示し、組織全体が目標に対してどの程度進んでいるかを把握する。例えば、販売チームでは、月次の売上目標をKPIとして設定し、その進捗をリアルタイムで表示することで、売上が予定通りか、遅れているかが一目でわかるようにする。ギャップ分析
過去のデータや計画と現状の差異を明らかにし、問題点を可視化する手法。例えば、前年の売上と比較した際の差異をグラフ化し、売上が減少した原因や、特定のエリアや商品カテゴリーでの課題を特定する。この手法は、問題の原因を迅速に見つけ、改善策を検討する際に効果的である。時系列比較と異常値の検出
過去のデータとの比較により、異常値や変動の原因を見える化する。たとえば、月ごとの売上推移を折れ線グラフで表示し、通常と異なる売上変動があった際にその原因を特定する。このような時系列比較は、季節要因や外部環境の変化などが業績に与える影響を把握するのに役立つ。意思決定のためのダッシュボード構築
重要な指標を集約したダッシュボードを用意し、経営層が一目で全体状況を把握できるようにする。これにより、迅速な意思決定が可能となる。例えば、各部門の月次報告や売上、顧客満足度などの主要指標を統合したダッシュボードを導入し、リアルタイムでの判断を支援する。
組織の「神経系統」
組織の「神経系統」とは、組織全体の情報が円滑に流れる仕組みを指し、経営層と現場、各部門間での情報伝達と調整がスムーズに行われる状態を意味する。この「神経系統」の役割を担うのが戦略参謀であり、企業内で重要な情報が正確かつ迅速に関係者へ伝わり、意思決定や業務遂行に活かされるように調整を行う。
情報の集約とフィードバック
現場から経営層に上がってくる情報や、トップが示した戦略方針を迅速かつ正確に集約し、関係者に伝える。たとえば、新たな市場開拓に関する現場のフィードバックを収集し、経営層の方針に反映させることで、実践に即した戦略に修正する。意思決定のスピード向上
組織内での意思決定が迅速に行われるために、重要な情報や課題を早期に把握し、経営層の判断材料を整える。こうすることで、ボトルネックの発生を防ぎ、経営層が適切なタイミングで意思決定できるようサポートする。部門間の連携強化
各部門の調整役として、異なる部署間の情報が途切れることなく流れるよう橋渡しをする。たとえば、製品開発の部門と営業の部門の間で目標や課題が共有され、整合性のあるアプローチでプロジェクトを進められるよう調整する。