【体験】経営型マーケティング実践講座（事前課題）
■応募した理由
経営型マーケティングというテーマが今の自分にマッチしていると感じた。
具体的に
これまで与えられた課題に対して複数の仮説を持って対応する作業者としての立ち位置が長かった。
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だから【ブランドコンセプト】や【MVV】などあまり意識せず働いてきた
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商材・サービスが時代の商流に乗っているや購買・行動ハードルがライトなものなら表層の施策数でクリアできるのも学んでいる。
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しかし分かりやすく独自性が強い商品や時代の商流にあっていない昔からの商品・サービス、整っていないデータ環境
こういった場合、これまで学んできたことでは通じないと感じたし、こここそがマーケターの腕の見せ所なのではないかと感じている
その為【商品・サービスの販売戦略→デジタルマーケティングの販売戦術→施策実行＋効果検証】まで一連の流れが作れる人になりたい。
その為の思考のアップデートを求めて参加した
■結論
とても満足している。自身の成長する可能性を感じられた。
本セッションは「ブランドの扇」と「パーセプションフローモデル」を用いて商品が届ける価値や何か、どんな人に届けたいか、どんなメッセージを届けたいかを可視化
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可視化した内容を見ながら
ユーザーの各ステップ（認知＞興味＞検討＞試用（or購入）＞再購入＞口コミ）でどのようなパーセプション（＝認識）をされていてそこにどのような知覚刺激を加えることで各ステップごとの障壁をクリアできるのか
というのをワーク
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実際にEV広告で実施する為の要件定義書に起こしてコンペし、選ばられたチームの要件定義書に沿ってクリエイティブが東京・大手町周辺で流れるというもの
■事前課題＿動画視聴
★01_Chapter
セミナー講師
久保
●登壇者の背景
コンサル会社ATkerney
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MUSE＆Coを起業
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経営コンサル
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バチェラー
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株式会社クラスを起業
●レッスン内容
①経営型マーケティング人材とは？なんなの？
②経営型マーケ人材に必要な事
③経営型マーケ人材になるために必要なフレームワーク
■レッスン内容の補足
①経営型マーケティング人材とは？なんなの？
マーケティングに関わる人材に関わる人間と社会で活躍する人材と定義する
②経営型マーケ人材に必要な事
１.プロダクト、サービスがイケていないと相談されることがある
→万全な状態でパス来ることの方が珍しい
どのような価値を提供する、プロダクトの改変にすら関わり価値を高めていくのも必要
2．最適な情報の見極め
誰が自社のターゲットかを見極めるでは不十分
誰かだけでなく、付随した文脈が必要、これが状況と定義する
3．行動/態度変更
マーケティングの文脈で使われがち
状況に応じた施策が必要
●レッスン前に＿こんな人注意
１．代理店を使う事が仕事の大半だと思って居る
→価値の定義を代理店に任せてしまい、定期的に切り替える
→奇跡的に優秀な担当者が見つかることもあるが、事業会社で価値は定義すべき
２．プロダクトに関して他責思考になっている
自分自身で改変できない中でどのような光を当てていくのか、
考えるのも人材価値
３．定量管理、４．A/Bテストのみひたすら５．特定のメディアグロースのみ特化
→これだけでも担当者レベルで評価されるが、経営型には即さない
短期的な広告の取組だけだと全体像で捉えられない
●本講義における言葉の定義
１．ブランディング＝価値とそれがフィットする状況を明確にすること
２．マーケティング＝価値を適切な状況の人に最大の効果と効率で
伝達する統合的な手段を企画し、実行すること
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経営型マーケティング人材
↓
ブランディングとマーケティングの双方の能力を持つ
●本講義の目的
経営型マーケ人材の為に必要なフレームワークや思考法を学ぶ
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知る事と使いこなせるようにするのは雲泥の差
役割やポジションの高さによって練習する機会が少ない
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思考訓練（自分だったらどうするのかを考える）
自社のプロダクトや他社のプロダクトだったり、CMOの気持ちになって
練習を繰り返す必要がある
★02_Chaper2
●経営型のマーケティング人材になるためには
ブランディング、マーケティング双方のスキルを持つためには
・ブランディング
時代にあったフレームワークに精通していること
→フレームワークは非常に強力
双方の領域に関して考える、決めなければならないときに役立つ
フレームワークなき考え方はスポーツのルールを知らずにしているのと同じ
時代にあったは、時代とともに競争環境やユーザーの理解は変化していく
■フレームワークのあり方や変化は変わっていく
求められるソフトスキル・ハードスキル（ブランディング）
１時代にあったフレームワークへの理解
２観察・分析力
当たり前のことを言っているが
どれだけインタビューやアンケートを重ねても
ユーザー自身が正しい解や直接的な示唆を提示してくれるということはない
どういう風にして示唆を出せるかどのように聞けるか
↓
最小限の顧客価値MVP（Minimum Viable Product 顧客に価値を提供できる最小限のプロダクト）を作って動向を見る
顧客推奨度のNPSを見る
■仮説・意思決定力
ユーザーが解を提示してくれることはないし、断片的な情報、取捨選択しなければ
ならない→仮説を作る必要が必要、そうなると②が必要だし勇気が必要
↓
プランABCを練っても、有効な差が出ない場合がある
→その場合は市場を調べた上での直感が求められるシーンがある
●求められるソフトスキル・ハードスキル（マーケティング）
１時代にあったフレームワーク
２メディア知識
どのようなメディアがあるのか、どのような特徴があるか、
長所/短所だけでなく自社のビジネス、とのマッチング度を見極める
このメディアをグロースするための仕組み（プロトコル）を設計する必要がある
↓
仕組みを知っているか否かで依頼の解像度に雲泥の差がある
アップデートをきちんと押さえる
■定量管理能力
自分がいま行っている事、施策に対して定量指標（KPI）を敷く必要があるのか
それが本当に図れるのか確認し、ツールをいかに最小限に抑えて分析できるのか
→ブランディングと比べてテクニカルな要素が多いが、
コミュニケーションが必要なのはブランディングもマーケティングも同じ
■スキルを活用して、ブランド/マーケでどのようなミッションをやっていくべきか
ブランディング
状況＝誰がどんなときにどのような欲求をもっているか
→今まで誰がしか考えていないケースがある。どのような文脈を付随させるか
価値＝状況に対してどのよう体験・価値を提供するか
行動変容の障壁＝自社のプロダクトを使ってもらう為にはどうような
行動障壁があるのか考える
例えば今現在何かしら不便、不安を持ちながらの人、何かしらのアクションをしていない
少しだけ困っているあったらいいなのニーズでは無消費の障壁に勝てない
切迫した要求や強力な価値でないとこの障壁は覆せない
■マーケットイン/プロダクトアウトの考え方
ブランディングのミッションは状況と勝ちを見定める
どっちから先に始めるか悩む人もいる
→どっちから考えてもいいが、行き来が必要
どういったお客様がどのような課題を持っているか→マーケットイン
プロダクトがどのような価値を提供するのか→プラダクトアウト
↓
結論、どっちも考えないといけない
状況と価値を行き来して考えないといけない
●マーケティングのミッション
【お客様の態度や行動変容を促すこと】がミッション
現在どのようなお客さまの状況を見てどのような行動をするのか
ユーザーと自社のプロダクトの関係値を表すフレームワークも存在する
自社とユーザーの関係がどのように成長していくのかを整理したモデルもあるから是非参照してほしい
関係性が薄いところから濃くなって周囲に喧伝してもらう状態が理想
このコミュニケーション・パスを作りだす必要がある
コミュニケーションが適応する対象は一つじゃない
↓
ものすごく複数の子コミュニケーションフローをつくって繋いでくのが
マーケティングでは必要
★03_Chapter３
●現代のブランディング・マーケティングに有効なフレームワーク
4＋１の表記
４つのフレームワークを仮説を以て構築していく過程において
N1分析→仮説の証明をしていく意味合いで記載している
ジョブ理論
5W1H
ブランドの扇
パーセプションフローモデル
→これらを構築しても
１つ１つ個別に扱っていっても、ブランディングとマーケそれぞれに
課せられるミッションをこなすのは難しい
↓
特性を生かして統合的に見る
↓
違いをちゃんと知ろうぜ
●使うべきではないフレームワーク
古典的かつ大所高所（＝物事の細部にとらわれず、広い視野と高い観点をもって全体を見通すことを意味する四字熟語）の思考しか行えず、有益な示唆が得られない
SWOT分析
PEST分析
３C分析
経済状況や社会要因を考慮するのも一定大事だが、これらを活用しても
自分たちが行動しやすいような有益な示唆を得ることはできない
→コンサルをしていた時も
■次に使うべきではないのがSTP分析
ブランディングに相当慣れていれば使いこなせないこともないが
経験が浅い人にとってはマイナスに働きやすい
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ユーザーを2軸に単純化するのは現代では厳しい
↓
現代は【誰が】どういうとが、の文脈も含めた状況を見る必要があるのに
2軸の整理にこだわりすぎて本質的にきちんと整理すべきところの本質をみうしないかねない
心理的状況を加味しないといけないのに表面的な情報しか理解できなくなる
ポジショニングに関しても、競争が激しい現代で
都合よく入れる隙間なんかない
隙間に入れたとしてもユーザーが認識できる差分があるわけではない
自社の恣意的な考えになりかねない
↓
ブランディングの理想の状況
新たな多市場や価値を生み出して共創しないこと
↓
リバースSTPという逆から考える発想もある
慣れていない人以外は使うのはお勧めしない
■ターゲットペルソナはおすすめしない
詳細にターゲットペルソナを描く人がいる
都合の良い、ただの妄想に終わってしまう
→プロダクトサイドの都合による可能性が高い
➡N1分析でロイヤリティの高いユーザーを解釈するのは良いが
４P
→ネットが台頭する前のフレームワーク
フレームワークとして古いのでこれを整理したところで優位さが見いだせない
４C：まだましだけど
ブランドホロタイプやリーンキャンパスというモデルの方が分かりやすい
●ジョブ理論とは
１、顧客の目的はプロダクト事態を購入する事ではない
顧客の目的はプロダクトを購入する事自体ではない
特定の【状況】において自身や自身の生活の進捗・成果（プログレス）のために
プロダクトを【雇用する】という考え方
ユーザーが特定の状況で求めている進捗(プログレス）のことをジョブという
→ジョブに焦点を求めたのがジョブ理論
■理論の事例
ファーストフード店
とあるハンバーガー店ではミルクシェイクの売上を伸ばすために
様々な施策を交えて実施していきました。
例
購買データ→どんな人がかっているか
ターゲットヒアリング→味をどう感じるか
→ふれーばーを追加したりした
↓
売上に変化はなかった
↓
ジョブ理論の発案者である、クリステンセン教授に相談が持ち掛けれられた
↓
ジョブ理論で分析
↓
見えてきたのは
ミルクしぇいくを雇用するユーザーのジョブをみた
車を通勤する人たちが通勤前に多く勝っていた→かれらのかいけつしたいジョブは
通勤途中の空腹や退屈をまぎらわすもの
昼食を食べるまでの腹持ちの良い食事という側面も求められた
→車を運転しながら腹持ちが良いものをもとめている
バナナやドーナツのような運転中のじゃまになるものはもとめられなかった
↓
商品の提供量を多くした、長時間飲めるように飲み口を補足した
ここからきちんとユーザーのジョブを解決するために必要な設計におとしこんだことで
ミルクシェイクは爆発的に売れた
ジョブ理論において
特定の状況に顧客が求めるジョブを明確にすることが大事と伝えた
改めて状況の意味するところを整理
ターゲットをMECEに定義できる考え方
今までのターゲット：人物のデモグラにフォーカス多かった
→心理的な状況どこで誰とどのようなシチュエーションでライフイベントを控えているか
文脈に応じてジョブが発生しているのか
→ここまで包括的に定義が必要がある
↓
ジョブ理論では３つのパターンあり
機能的→プロダクトから提供できる、安い、早い、うまいとか
感情的→プロダクトを雇用した時にどのような感情の変化がおきるのか
社会的→より高位のジョブ。他社からどう見られたいか見られたくないかどのいった組織に属している意識を持つのか
例：特定のチェーン店で働いている時に自分は極めて仕事ができるような属性だと満足感を得るとかも例
■プロダクトを真に雇用してもらうためには無償や代替えでの我慢を乗り換える
顧客は特定のジョブを解決するためにジョブを採用する
↓
今現在不完全な解決策で雇用している理由や代替え案はなにか
新たな解決策を採用するためのハードルはなにか？
●有効なフレームワーク
ジョブ理論より平易に考える際に有用
５W1H
誰がどんなタイミングで何を望んでいるのか、欲求の源泉はなにか、いかにして望むものを提供するのか
という考え方
■どれに当てはまるか
Who、When、Where→ジョブ理論の状況
What→ジョブ
Why→ジョブの根源のもちべ
How→プロダクトの提供価値
ジョブ理論の比較なのは今現在の代替え案をどう乗り越えるのかに感じては論じられないので注意
●ブランドの扇
プロダクトがどのような提供価値があるのか整理する為のフレームワーク
この中にはマーケティングターゲットやブランドターゲットを定義するのは苦手
マーケティングターゲット
ブランドターゲット
ブランドエッセンス
ブランドパーソナリティ
を定義するのによい
根っこの要素を整理しないと妄想になる
そもそも自社がどういうバリューをもっているのか
どのようなミッションをもっているかやってはいけないことは？
自社の強みや資産があるか→積み上げで考えるフレームワーク
ジョブ理論との対比
提供価値というのが多くのケースで４つに分類される
分類の仕方が機能的価値、情緒的価値
↓
自己実現
自己表現価値
↓
社会的表現価値
これは価値の分類の仕方に正解はない。自分自身が整理できる形で良いのでは
↓
注意は機能的な価値にフォーカスしがち
他の高位的な価値を捉えることの方が大事
■ブランドの扇
ブランドターゲットとマーケティングターゲットができてきた
ターゲットはたくさんいますよ多岐にわたっていいですよといっている
ブランドターゲット：本当に自社のプロダクトが必要としているコア。だいたい一意。
マーケティングターゲット：本当のコアの外でボリュームを形成していくターゲットとは複数存在する
↓
マーケティングターゲットになり得る人は
クラスの場合「今使っている者壊れた」「引っ越したときのちょっとした時」
→ターゲットを無理やり一意に設定しなくていい
■パーセプションフローモデル
類似のフレームワークは昔から存在している。カスタマージャーニーだ
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カスタマージャーニーをよりマーケティングに即したものに変える付随したKPIを設定する
一枚絵にしてマーケティング活動を理解する為に使う
↓
今現在の顧客の行動や態度が自社のプロダクトの関係が薄いところから
濃くなっていくまでにどのような知覚の刺激を届ける必要があるのかをまとめる
自社のプロダクトを雇用していない状態→有用性に気付いてもらう。満たされない課題に気づいてもらう
自社のプロダクトを使ってもらった方が生活がよくなるのではと思ってもるあ→行動してもらう⇒最終的な推奨的な行動をしてもらう、行動変容・態度変容をおこしてもらうための態度変容が必要
そのステップを起こすところにどんな障壁なのか、それを乗り越えたをどのようにKPIをひくのかをまとまるところ
■時短でまとまるシャンプーの例
提供価値としては時短でまとまる
現状のところから推奨度が高まる一番深いところまでたどり着くのにどのようなステップを積んでいくのか
現状でいうたら他社のシャンプーを使っている
状態としては
遅刻ギリギリの出社→課題の認知をしてもらうためには？→朝の支度の中で手間取っているのは紙のセットなんだと知覚刺激を与える→態度・行動にステージが進む
→そういった課題があるよねと分かった上で自社のプロダクトに興味をもってもらう必要性がある
↓
自社の製品より早くスタイリングができるしなものだよというしってもらい
↓
ターゲットの人が最初に購入するのに目を通す場所を探す
↓
満足をしてもらったかを知る
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推奨度が高まり、広めるまで描く必よぐあがある
●N1分析
結論の確からしさ、認識齟齬
N1分析の特徴は顧客を５つもしくは９つに分解してそれぞれの群に属する人が
どのような思考やジョブをもっているのか理解する
9セグというのがある
①がパーセプションフローモデルの最後に該当される
N1を分析して刺さる価値を見出していく。きちんと整理した思考を整理する
５セグでも十分パワフル
フレームワークの知識や習熟自体は
必要だが、戦略におとしこみ実行しきること