ピンチヒッターこそ組織の真価が問われる

　実は今日は、別な話題を記事にしようかと思っていましたが、急に差し替えることになり、こんな時間になってしまいました。

　日中、会社の経営方針を説明する、非常に重要な会議があり、僕も仕切り役の一人として出席しました。

　ただ、僕自身はここまでのお膳立てをする部門の責任者として同席しただけであり、具体的な業務方針や事業内容については、経営企画の執行役員が全体を説明し、個別の質疑に対しては、各事業部の筆頭部門の長が答える、そんなように会議は進行していきました。

　しかし、このところのインフルの流行で、本来であれば出席するはずの、筆頭部門長が相次いで欠席、代理でその部門のナンバー２が出席したのですが、これがまた準備不足が明らかで、質疑にまともに答えられない。

　たしかに、筆頭部門とはいえ、事業部全体の業務範囲は広いので、すべてを常に把握しているわけではないため、部門長もおそらくある程度準備をして臨んだはずで、ピンチヒッターに同じものを求めることはさすがに無理でしょうが、
それにしても、質疑への応答が「そもそもこの人、会社の経営方針において重要な、事業部としても要となるような業務について、理解をしていないのではないか。」と疑義を抱かせるような答えであり、これは幹部としての資質も疑われてしまうのではと、ハラハラして聞いていました。

　さすがに執行役員が見かねて、引き取って答えたりしていましたが、無理もないことだと思いました。　

　今回のことで、ピンチヒッターを出すときこそ、それぞれの組織の真価が問われるのだなと痛感しました。

　ある意味、組織のトップというのは、対外的に説明をする機会が多いため、日ごろからこれあることを意識して、日々の業務に向き合っているわけであり、そういう素質の人が選ばれているので、外すことが少ない。

　一方で、トップの下にいる補佐役は、最短で上がっている人や、足踏みしている人、何らかの事情でトップにはできない人など、力量にかなりバラつきがあり、全体を俯瞰することにも慣れていないので、個人の資質に拠るところが大きく、得意不得意もあるので、オールマイティというわけにはいきません。

　となると、組織のトップとしては、一長一短のある部下を、場面によって使い分けることが求められるわけで、日ごろからきちんとマネジメントをしておくことで、場面に応じたピンチヒッターを送ることができるようになります。

　今回は、それが見事に外れたわけで、結果を出せなかった本人にも問題なしとはしないものの、やはりピンチヒッターを選任した組織、部門長のマネジメントの問題が大きく、今回のことを反省し、次に生かさないと、会社経営そのものに、疑義を呈されることになりかねないと思います。