日進月歩　～Road to MBA～＃11

2020/9/28：シードマネジメント特講1A②
　前回に引き続き月曜日のシードマネジメント特講1Aという実務家であり、学問と融合をさせている笠原先生の講義です。

　今回のケース課題は、Xerox社の1980年代の戦略を考えるというもので、企業における現状分析（4C：自社分析→顧客分析→競合分析→環境分析）を基に、SWOTクロス分析にて導く方向性を確認した上で、目指すべき基本方向（事業領域と戦略）を考えるという内容であった。
　私の戦略は、①製品開発（既存の大型複合機にサポート技術やデジタル要素を含めたトータルソリューションとして展開することで、顧客のWTPをあげて技術的優位性における模倣困難性を高める）というものと、②市場開発（急速に人口や都市化が進んでいたアジア地域において、日本や欧米同様に大企業向けに提供）するというものであった。付加価値として考えていたのは、顧客とMROCを設定することで顧客同士の意見交換や顧客インサイドを把握できることで、囲い込み後の次の戦略への打ち手を考えるプラットフォームを作ろうと打ち出した。

　正解・不正解ということではないと思うが、「顧客ニーズの把握」と「競合の事業領域」に関する観点は、改めて振り返るともう少し調べる必要があったかなと・・・その中で、ディスカッションや解説を受けて感じたポイントと、今後のケースにて着目しておかなければならないポイントを自分なりに洗い出してみた。自分なりに感じたポイントは大きく4つで、

■ポイント1
　✔  市場の魅力度と自社の資源適合度の市場が相違した場合にどちらの優位性を選択するか
■ポイント2
　✔  現状分析の際に時間軸「過去」「現在」「未来」の観点を加えること
■ポイント3
　✔  コア・コンピタンスおよびコア・プロダクトが顧客ニーズと合致していない場合に、それを捨ててでも方向転換をするべきなのか
■ポイント4
　✔  変化は”機会”としてフレーミングすることが重要で、”脅威”ととらえる場合は限りなく不可能に近い場合に考えるということだった。

　市場に対してシェアを高めていくのであれば「市場の魅力度」を選択する必要があるか、またはニッチな領域において提供価値を見出す選択「自社の資源適合度」をするのか。ケースによるとは思うが、自分なりに未だどちらがよいか結論は難しい・・・


　是非、このポイントであげた相違している場合の判断軸について、皆の意見を聞ける機会をつくりたいです。やっぱり講義内だけだと、結果は聞けて知れるのだが、その人がなぜそういった結論になったのか、どういう分析をして判断したのかまでを聞ける機会がないのがとても残念なので、別途機会を作りたいと個人的に感じています。


　　　　　　　　立教大学大学院ビジネスデザイン研究科　　　平岩　宗