事業フェーズに合わせて実行できるチームを作ろう

戦略だけ考えたらあとは物事は進むもの。そんなことを考えていませんか？そんなことを考えていたのは、恥ずかしながらこの私ですw昔そんな時期があったのが事実です。

今の時代、PDCAの時代からDCPAの時代になってきていると強く感じています。P(計画)の前に実行をしてみて、その結果を確認してから緻密なP（計画）を立てる方が望ましい時代になっています。

なぜこのような変化が起きているのでしょうか？それはD（実行）に対するC(数字を見る)がしやすくなったことが大きな原因だと思います。

私の上記のTwitterへの投稿に関してもそうですが、どれだけのインプレッションがあって、どれだけクリックされていて、どれだけのエンゲージメントがあるのか？全て1投稿単位で数字を見ることが可能です。

またWebサイトで大抵導入されているGoogleAnalytics1つとってみてもそうです。どのページがもっとも見られているのか？どのキーワードからそのページに流入しているのか？そのページでどれだけコンバージョンが発生しているのか？

全て高い計測ツールを導入せずとも定量的に見れる時代になってきているのです。そうなると、まずD（実行）してみる。その上で、C（数字を見る）する。その上で、さらにA(実行)してみるというDCPAの方が結果を出せることになります。

だからこそ、P（戦略）を書くだけに価値は無くなってきており、いかにDCPAのサイクルを回せるか？実行できるチームを作れるか？がビジネスをつくる上で大事な時代になってきているのです。

ではどうすれば実行力のあるチームを作ることができるのでしょうか？以前「事業フェーズごとに出てくる課題を解決できる人材を受け入れよう」という記事を書きました。まずは自社の事業フェーズを理解した上で、採用活動をしようという内容についてまとめています。

ただこれだけでは不十分です。実行できる人材を受け入れていき、なおかつそ受け入れた人材をどのような組織図の下、実行する権限を付与し、実行していくのか？まで考える必要があります。具体的には事業フェーズごとに組織の形態も変えていくことが望ましいです。

ただなかなかこれがうまくできないで失敗することも多いです。なぜなのでしょうか？それはCEOが自分の役割を変えることができないからです。

CEOは今事業のフェーズがどこにいるのか？によって、適切な人材をバスに載せつつ、なおかつ自分の組織における役割を変える必要があります。この組織を意識する段階は、CEOが起業家から経営者になる瞬間だとも言えると思います。

自分が真っ先に行動し、検証してきた。そこからチームの力を借りて、より大きな物事を成し遂げていこうという意識の変化がCEOには求められます。製品やサービスそのものへの関心ではなく、組織、チームへの関心を持つ意識が求められるからです。

CEOが役割の変化を認識できたとしてもここでさらなる問題が発生します。マネージャー不在問題です。

この組織図を理想形として書いたとしましょう。ただし、これには、人事権と予算権をマネージャーが持った上で、それを可能にするマネージャーがいなければ完全に絵に描いた餅に他なりません。マネージャーを外部から採用するか？社内メンバーを育てて、マネージャーになってもらうか？しか選択肢がないのです。

マネージャーを育てる際には、以下の記事にあるようなポイントを抑えて行きながらマネージャーを育てる必要があります。人事権と予算権なきマネージャーは実質仕事が進められないので、そこは必ず移譲していく必要があります。

しかしこの組織をつくり、スケールさせていくフェーズにおいては必ずトラブルが起きます。それはこれまで属人化していた業務を分業していく体制に入るからです。その分業化の過程で、古株のメンバーは新しい仕事のやり方に不満を持ったり、新しいメンバーは分業してない状態では自分の力が発揮できないという不満を持ったりということが起きます。

この過程を乗り越えてようやく事業としての型が出来上がることになります。大変な道のりではあるものの、今どの事業フェーズにいて、どんな組織を作り、その組織において誰が？どこまで権限を持って実行できるようにするのか？を考えていく過程は、まさしく適切な求人票を書くことにもつながります。

人と組織で、即戦力人材とどのように働くか。
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