電柱が高いのも、ポストが赤いのも全て経営者が悪いのか? #適材適所の効果性
昨日のnoteでは「企業は人なり」の原則から企業の持つリソースの最も重要なのは人であり、それを回すマネジメントの重要性、リソースの最大化に必要な本質的な概念として適材適所を挙げました。そして、人が持つパフォーマンスを最大化するためには人の特性や癖を知り尽くすべく対話が不可欠であり、要するにコミニケーションこそがマネジメントの源であると書きましたが、今日も当たり前にできていそうで本当は非常に難しい適材適所のマネジメントについてもう少し書き進めてみたいと思います。
マネジメントの鬼の言葉
私たちよりひと世代前のマネジメント論でカリスマ(鬼)と呼ばれた一倉定先生の有名な言葉に「電信柱が高いのも、ポストが赤いのも全て経営者の責任だ」と、非常に厳しく経営者の責任と覚悟について言及されたものがあります。事業所内のあらゆる課題の根本的解決を経営者は示す責任と役割があり、泣き言を言わず、他責にせずに全てを引き受ける腹をくくって業務改善に向き合えとの意図だと私は受け取っています。同じ文脈で、「経営者の器以上に企業の成長ない」とか、「企業の1番のボトルネックは経営者である」と、これもまた厳しい言い回しをされることがあり、起業した当初は最前線でプレーヤーとして働きながら、未来への展望を模索して、組織作りにも注力せねばならず、いくら働いても時間が足らない状態でした。経営者というのはなんて辛い職業なんだと思っていた時期があります。
人は急には成長しない。
元来、馬鹿正直で真面目なところがある私は上述の経営者の資質を持ち合わせていない自分を大いに恥じて、駆け出しの経営者の頃に一生懸命と言うより必死になって経営の勉強に励んでいた時期があります。そんな自分の体験から分かった事は、(残念ながら)経営者と言う役割を担っているからといって「器が人を作る」と言いますが、人はそんなに急に成長したりしないし、突然、器が大きくなったりする事はないと言うことです。理論を学び地道に実践で裏打ちをし続けることで、少しずつ知恵や哲学が身に付く事はもちろんありますが、それは大まか時間と正比例するもので、継続した取り組みが必ずしも報われないとは言いませんが、それなりに時間がかかるのも自明の理です。しかし、問題や課題は今、目の前にあり、経営者は常に早急にそれをどのように捌くのかが求められている訳で、悠長なこと言ってたら間に合わなくなってしまいます。事業はいつも時間軸との戦いです。
経営者が解決できる問題は高が知れている
冒頭の一倉定先生の言葉を今一度、咀嚼して考えて見れば、全ての責任の所在が経営者にあるからと言って、問題や課題が解決するわけでは無いとの厳しい現実が横たわっています。一昔前はそこを気合と根性でなんとか乗り越えるべし、との精神論がスタンダードに語られましたが、覚悟だけで問題が解決する訳もありません。冷静に考えれば資質の低い経営者による圧倒的な量の問題解決に対する対応は非常に難しく、表面的な対処に追われがち。根本的解決に向けての効果性は薄く、今の時代の流れの速さを考えれば、スピード面で大いにリスクを感じずにはいられません。ではどのようなアプローチで大した能力を持っていない経営者が抱えるキャパオーバーの問題を解決するのか？その問いに対する答えが適材適所のマネジメントにあるのでは無いかと思うのです。（もちろん、私を含めて）能力の低い経営者から溢れ出すタスクは周りの人にサポートしてもらうしか無いし、従業員皆が潜在的に持っている才能を開花させ全体最適になるように組織全体のパフォーマンスを上げるしか組織を発展させ、安定したビジネスモデルを構築する方法は無いと思うのです。
目指すべきは三方良しのビジネスモデル
持続可能なビジネスモデルを作り上げるには、世界で最も企業の持続性が高いことが実証されている日本で昔から重要視されてきた商売感や価値観に立ち戻る必要があると思っています。それは国連で採択されたSDGsの本質とも語られる所謂「三方良し」の誰もが良くなる、市場にも全てのステークホルダーに必要とされる存在になるビジネスモデルの構築です。全ての経営者はその実現をしなければならないと私は考えています。しかし、それは非常にハードルが高く、難しい問題が山積みの高い山の頂にあるような目標です。その頂点に上り詰めるまでに限りなくあると思いがちなタスクに圧倒され、諦めてしまったら、今だけ、金だけ、自分だけ良ければ良いとの刹那主義的な事業になってしまいます。そして、今の日本にはその様な事業所があまりにも多すぎる様に感じています。高すぎる目標、実現不可能な理想に対して人はモチベーションを萎えさせてしまうものですが、全体像を把握した上で目標設定を小割りにして一段ずつ階段を登る様な目標設定にすることで、時間と共に確実に理想に近づいていけるものです。持続可能性の高い三方よしのビジネスモデル構築に対してもその様なアプローチが必要では無いかと思っています。
適材適所の圧倒的な力
複雑怪奇に見える持続可能なビジネスモデルですが、シンプルに整理をすれば結局、顧客、自社、ステークホルダーの３者間における圧倒的な信頼関係の構築に集約されます。その環境を整えた上で、必要な仕事量が確保できる顧客数を蓄積することができた時点で持続可能な状態が生まれると考えています。それをもう少し細かく砕くと、事業とは、①良いモノを作る（product）、②信頼されて売る（marketing）、③信頼に応えられるように回す（management）の3つの実務とそれを支える組織体制機能に分けることができます。このように事業を細分化してそれぞれに人を適材適所に配置すれば、経営者の資質としてあらゆる問題解決をしなければならない重荷もかなり軽減されることになります。従業員と言えども、顧客から対価を申し受ける以上、その道のプロフェッショナルな訳ですから、プロとしての責任を全うすることで、事業（ビジネスモデル）は時間と共に着実に成熟に向かうと思うのです。専門職として技能を習得していけば、持続的な事業を構築する3つのタスクは明確な意図さえ共有していれば、それぞれはそんなに難しいことではありません。その様な観点から見てみれば、経営者は対話を通して人材の適性を把握し、その隠れた才能を生かせる役割に導くことで根本的な責任は引き受けるとしても、電柱が高いとか、ポストが赤い等のなんでもかんでも責任を取ることはなくなると思うのです。逆転のパラダイム、ボトムアップの時代と言われる今こそ、適材適所という深く大きな力を持った概念を見直すべきだと思うのです。
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末端で働く現場実務者の才能を開く研修を行ってます。
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