vol.0104 採用担当者を育てるにはどうしたらいいですか？ （２／４）

前回は、採用というものは
大変クリエイティブなものであり、
採用コンサルタントでも状況に応じて、
多くの手を使い分けていかなければ
ならないものであり、

どこかの企業で上手くやっていた
人事責任者をヘッドハンティングしただけで、
なかなか採用全般を任せるのは大変だ
という話をしました。

そしてCHO（チーフ・ヒューマン・オフィサー）
というレベルの役職でなければ、
採用全般を任せるのは難しいの？
という問いに答えるところから今回は進めて
いきます。

CHOでなければ、
経営者が完全に抜けて採用を
お願いすることはできないのか？
というと、

そんなことはありません。

役職が採用を成功させる
というわけではないからです。

大切なのは、
・採用担当者の持つ自己概念
・採用担当者の目的意識
・採用担当者の状況把握力
・採用担当者の巻き込み力
・採用担当者の論理的思考力
・採用担当者の戦略的思考力
といったものであり、

どれもこれも役職が与えるものではなく、
境遇と環境、そして本人の自己覚醒と経験
によって身に付くものです。

ご覧になって
すぐに推察されるならば
よっぽど頭の回転が速い方だと
思いますけれど、

上記の能力を最初から備えている人なんて
めったに存在していません。

言ってしまえば経営者クラスの人材です。

採用はそれだけの視点の高さと能力が
ないとなかなかコンスタントに目標達成を
していくというのが難しいものなのです。

だからオススメは、
経営者が担う部分と、
採用担当者に担ってもらう部分を
分けて考えるという選択です。

では、
経営者が担うべき部分と、
採用担当者が担うべき部分とは
どんな切り分けになるでしょうか？

採用活動というのは、
ヒト、モノ、カネ、情報
という経営の４要素のうちの
最初に位置する重大な経営資源を
増やしていく活動です。

組織は人の集合体なので、
組織の価値は個々の人の価値と、
そのつながり方によって決まります。

強い組織というのは、
組織を構成している人が、
明確な共通する目標を持っている
ということがあげられます。

いくら素晴らしい人が集まっても、
それぞれ全く別の目標をおいかけていて、
ともすれば、組織内で相反する
あっちを立たすとこっちが立たず
というような目標を目指してしまうと
もう大変です。

起こるのは組織内の対立
そりゃよい仕事にはなりませんよね。

切磋琢磨と対立では大きな違いがあります。

経営の四大要素のヒトは
経営の最重要課題と言っても過言では
ないということですね。

次回は、ここから導き出される
経営者が担う１つ目の重要なステップを
明確にして、２つ目、３つ目へと
説明を進めていきます。

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