「モート」の分類 (3/3)
スケールメリットは、リスクの高い事業をまとめて行うことで、結果のばらつきが小さくなることによっても生じます。生命保険会社の顧客が1人であれば、その会社は非常にリスクの高い会社ですが、100万人の顧客がいれば、それぞれの死亡率はほとんど関係がなく、リスクは全く高くありません。このようなリスクの束ね方は、あまり目立ちませんが、他の多くの企業にも当てはまります：成長のために研究開発に依存している企業は、研究開発のリスクを多くのプログラムに分散させることができます。これは企業の資本コストを下げ、よりリスクの高いプログラムを試すことを可能にします。より小さい企業はこのようなプログラムを支える資金がないため、高額な研究開発プログラムや成果が出るまでに時間がかかる研究開発プログラムは大企業が行うことになります。（金融市場では、分散減少をベンチャーキャピタルなどの企業外の機関に抽象化することもありますが、これらの仲介者は最終的に生み出される価値の非常に高い割合を抽出しています。）
規模の経済の受益者は、産業の初期段階で決定されることが多いです。製品が新しく、競争相手がほとんどいない場合、企業は低スケールの高いコストを相殺するのに十分な価格を設定することができます。また、最高品質の製品を提供できるのも、それはその品質基準で競合する唯一の製品であるためです。例えば、Facebookがスタートしたとき、実名を出さなければならない知り合いネットワークを構築する機能を提供しました。これは、当時のソーシャルネットワークの中ではややユニークなものでした。そのため、最初の20人程度のユーザーであれば、ネットワークの価値は非常に低いものでしたが、競合他社に比べて、その品質基準では価値は高かったのです。そのため、その品質基準にこだわらない人にも大きな価値を提供できるほど、ネットワークの規模が大きくなるまでユーザーを増やすことができたのです。この時点で、Facebookを真似しようとする企業は、圧倒的に不利になってしまいました。
もちろん、Facebookが最後に成功したSNSではありません。InstagramやWhatsAppなどは、ユーザーが求める他の品質を選択し、それを最も得意とすることで価値を高めました。規模の優位性は、直接的な競争を阻害する程度にしか持続しません。
当たり前ですが、ゼロからスタートした企業はまだ規模が小さいため、競争を抑止するために規模の利益を利用することはできません。他の企業よりも早く規模を拡大できる企業もありますが、このモートを利用しようとするスタートアップは、揺るぎない規模になるまで競争を抑止する別の何らかの方法が必要です。
システムの硬直性
最後のタイプのモートは、おそらく最も一般的でありながら、あまり明確にされていないものです。これは、複雑なシステムや高度に相互接続されたシステムでは、変化が難しいために生じる利点です。ある製品から別の製品への変更には、他の製品、ルーチン、スキルなど、他のものも変更する必要があります。そのため、すでにシステムに組み込まれている製品は、そうでない類似の参入製品に対して優位性を保つことができます。これをシステムの硬直性と呼ぶことにします。
顧客は、より優れた製品があるにもかかわらず、その製品を使い続けようとするかもしれません。その理由は、乗り換えにコストがかかるから（複雑なソフトウェアパッケージの使い方を学んだユーザーは、たとえそれが優れていたとしても、新しい製品を学ぶために時間とエネルギーを費やしたくないかもしれません）、あるいは新製品がより優れていることを知るためにコストがかかるから（顧客は生産者やそのブランドを信頼しており、新しい生産者やブランドが信頼できるかどうかを知るためには、リスクを伴う試行錯誤や時間のかかる調査が必要になるかもしれません）です。前者の場合、変化のコストには、学習コストや確立されたワークルーティンを変更するコストが含まれていなければなりません。後者の場合は、コストには代替品を探すためのコストが含まれていなければならりません。
また、製品が他の製品と緊密なネットワークで結ばれている場合、お客様は切り替えに抵抗を感じることがあります。ある製品を変更すると、他の製品も変更しなければならず、変更の難易度とコストが高くなります。企業は、製品同士を結びつけることで、意図的にこの制約を設けることがあります（例えば、iPhoneから乗り換えずにApple以外のアプリストアを利用することは非常に困難です）。また、製品をバンドルすることで、よりソフトな制約を作り出すこともあります（iPhoneユーザーのほとんどは、他のより優れた選択肢ではなく、Appleに内蔵されたメールプログラムを使用しているのでしょう）。変化のコストには、相互につながっているものを変化させるためのコストも含まれなければなりません。
このような緊密なネットワークは、企業が常に課すものではなく、業界の力学によって自然に発生するものでもあります。ある製品が有用であるために補完的な資産を必要とする場合、競合製品がその補完的な資産を使用できることが採用の前提条件となります。そのため、ある企業の製品が代替できないという状況に陥ることがあります。例えば、多くのアプリケーションは特定のOS用に作られています。アプリケーションとオペレーティング・システムは補完的な資産であり、それぞれが有用であるためには他方を必要とします。ユーザーがOSを変更すると、他の多くのソフトウェアを変更しなければならず、さらに自分のルーチンを新しいソフトウェアに適応させなければならないかもしれません。これでは、代替のオペレーティングシステムが競争するのは非常に困難です。（なお、これはプラットフォームのモートとも言えます。プラットフォームが参入障壁となるには、価値の低い多数のプラットフォーム参加者を引きつけることもできますし、価値の高い少数のプラットフォーム参加者を引きつけることもできます。）
また、社会的な規範が変化を妨げることもあります。ある文化では、伝統的な製品が革新的な製品よりも有利であったり、ナショナリズムが顧客の母国で生産された製品を好む場合があったり、宗教が特定の代替製品を禁止している場合があったり、かつてのクレジットカードや現在の顔認識のように、新製品の中には世俗的に不道徳と見なされるものがあったりします。これらは新製品の採用を阻害し、既存のソリューションを優先させます。
システムの中に強力で適切なリンクを構築するには、時間と手間がかかります。慎重にプロセスを考えなければなりません。最初のパーソナルコンピュータであるAltairが流行り始めた頃、製造元のMITS社は、マシンだけでなく周辺機器も含めて市場を独占しようと考えていました。しかし、MITS社が迅速な生産に失敗すると、他社がAltairに接続する周辺機器をリバースエンジニアリングし、MITS社の許可なく生産を始めました。これらの他社製品は、MITS社製品と同じインターフェイスを使用しているため、簡単に置き換えることができたのです。他社に真似のできない製品を作るという企業戦略から、システム部品間の真似のできないリンクを作るという戦略に変更しなければならない場合もあります。MITS社が周辺機器市場を失ったのは、これをしなかったからです。
システムの硬直性は、漸進的な変化の環境下では非常に持続的な優位性の源泉となります。既存の製品と同じであったり、多少優れていたりしても、切り替えコストが高ければ、顧客に十分な付加価値を与えられず、切り替えてもらえません。このような環境に参入したスタートアップは、自社のソリューションを採用してもらうのに苦労します。一方、すでにシステムに組み込まれている既存企業は、より安価にアイデアを採用してもらうことができ、それをコピーする方法を探すことに意欲的です。
スタートアップは、既存の企業に対してシステムの硬直性を利用できれば、より簡単に挑戦することができます。伝統的な証券会社は、SchwabやFidelityのようなディスカウント・ブローカーに適応するのに苦労しました。それは、証券会社の権力の多くが（委託された）営業部隊に握られていたのに対し、ディスカウント・ブローカーは、営業部隊ではなく顧客が取引を開始することに依存していたからです。 スタートアップは、根本的に新しいシステムを必要とするような方法で業界にアプローチし、スタートアップと既存企業を同じ土俵に立たせることができます。多くの既存企業は自社の競争力を活かして競争することを好みますが、新しいシステムは古い競争力を無意味にしてしまいます。
このような既存企業への挑戦は、クリステンセンの「破壊的イノベーション」（そのイノベーションを真似ると、既存企業は自社の業務内容を大幅に変更しなければならず、現在の顧客層に十分なサービスを提供できなくなります。既存顧客のニーズを無視することは、経営陣にとって非常に難しい決断です）と、ポーターの「バリューチェーン・イノベーション」（イノベーターのビジネスモデル・イノベーションやバリューチェーン・イノベーションを真似ると、既存企業は現在成功しているやり方を放棄しなければなりません）の両方で表現されています。
システムの硬直性を利用して既存の競争を回避することは、スタートアップにとって非常に大きなメリットですが、他のスタートアップや、業界外のリソースの豊富な企業の参入を防ぐことはできません。スタートアップが独自のシステムリンクを構築できるまでは、モートは半分しかありません。
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スタートアップが価値ある自立した企業になるためには、最終的にはモートを持たなければなりません。モートを築くことは、戦略の一部でなければなりません。
スタートアップの中には、最初からモートを持っているところもあります。このモートは、既存の会社に売却しても、新しい会社に組み込んでも、同じかそれ以上の価値を持つという、一般的に代替可能なものです。ある企業が、一定の収益を生む特許を利用するために法人化した場合、その特許は既存の企業に同額で売却することができます。もちろん、これは特許の価値が分かることが前提です。密接に保持されている知識や個人の暗黙知についても同様で、これらがスタートアップにとって一定の価値があるならば、既存企業はその知識を自社にもたらすために少なくともその金額を支払うことになるはずです。集団的な暗黙知はともかく、国から与えられたモートや特別なノウハウのモートは、ほとんどがこのカテゴリーに入ります。
リピトールの研究と臨床試験を行い、特許を取得していたワーナー・ランバート社は、2000年に競合他社であるファイザー社に900億ドルで買収され、ファイザー社がリピトールの経営権を握ることになりました。ファイザーは、リピトールを発明していないにもかかわらず、リピトールをコピーしようとする競合他社を排除する手段を手に入れたのです。おそらくファイザーは、特許が生み出す価値を反映した価格で特許を取得したのでしょう。そうであれば、この取引は超過利潤を生まなかったことになります。
他のスタートアップは、時間をかけてモートを築きます。例えば、規模が大きくなる前に、規模のリターンからモートを持つことはできません。また、組織がなければ、組織内に暗黙知の集合体を生み出すことはできません。また、製品から周囲のシステムへのリンクを構築するには時間がかかり、それ以前に価値が証明された製品が必用です。
スタートアップは、破壊的イノベーションやバリューチェーン・イノベーションを通じて、システムの硬直性を利用することで、リソースに余裕のある既存企業との競争をある程度の期間回避することができます。このようなスタートアップは、他のスタートアップや、その業界の既存企業ではない、よりリソースの豊富な参入企業からの挑戦を受ける可能性があります。これは既存企業との競争に比べれば有利な立場ではありますが、まだモートにはなっていません。また、システムの硬直性に基づくモートの構築には時間がかかります。
時間をかけて開発されたモートの強さは、一般的に開発されてからの時間に相関しているので、このようなモートは長い間、弱いものです。その間、スタートアップは、既存企業や他のスタートアップがその分野に参入することでダメージを受ける可能性があります。
しかし、あなたは時間かお金がないとできないようなモートを、最初から築いている例はたくさんあると反論するでしょう。研究者が特許を利用するために会社を設立し、特許を売るよりもはるかに多くのお金を稼いだり、専門的な技術を持つ学生がその技術を利用して会社を設立し、従業員として働くよりもはるかに多くのお金を稼いだり、などです。しかし、このようなケースでは、特許や知識という希少な資産の価値は不確かなものです：起業家は、その資産に対する他者の評価に同意できないために会社を設立します。研究者は、その特許には誰もが喜んで支払う金額よりもはるかに高い価値があると考えているかもしれません（GoogleのPageRank特許についてPageとBrinがそう考えていたように）。価値とは予測であり、将来に大きな不確実性がある場合は予測ができないため、資産の価値については異なる信念が存在する可能性があります。
不確実性は、スタートアップのプロセスにおいて、人材、技術、製品、市場など、あらゆるところで見られます。不確実性は、スタートアップの創業者が避けることのできない厄介なものではなく、スタートアップが成功するために不可欠な要素なのです。価値を創造することを目的とするスタートアップは、創業時にモートを持つことはできません。不確実性がモートになるのです。
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原文：A Taxonomy of Moats
著者：Jerry Neumann
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