顧客にとことん向き合う

コロナ禍で多くのスタートアップは黒字化が急務になっている。言うまでもなく今後、投資家が激減するからだ。次の増資が成立せず「サドンデス」になる状態からすぐに抜け出す必要があるので、既存株主は「人員削減も選択肢に早急に黒字化を」と主張する。

しかし、実行する側からすると簡単なはずがない。私の起業時の話だが、ベンチャーキャピタル（VC）をやめて実行側に移った創業2年目に、ドットコムバブルが崩壊し大不況がやってきた。できたばかりのネット産業が壊滅しそうな衝撃波だった。

早い話が当社も固定費を3分の1にしなければならなくなった。前途洋々のビジョンを語って集めた社員を突然苦境に陥れることになった。

ゼロから作った決済サービスを止めたくない。ベンチャーの我々を選んでくれた加盟店の期待を裏切れない。しかし金がない。社長自らの給料はゼロの月もあった。長女のミルク代のために帰宅後の缶ビールをあきらめた。次第に社員や幹部が辞めていった。

「株主リターン」「上場」という言葉は棚上げした。このサービスをどうしても諦めたくない社員とともに、自分も営業マンとして単身で会社訪問し、要望を聞き小さな改善を繰り返した。マーケ担当もいなくなったので自分でやった。それまでやれていなかったインバウンドマーケティング（顧客がウェブ検索などの結果向こうからやってくること）へ抜本的転換をした。顧客の獲得効率は3倍になった。

やむを得ない事情で競合他社に乗り換える顧客に、ある社員が「円滑な乗り換えになるよう当社のサービス利用終了後も2カ月無償でサポートします」と言った。意をただすと「長年使っていただいたお客様です。当然です」と胸を張った。短期的には自社の利益にならずとも顧客のために行動するという創業時からの文化が不況の時に研ぎ澄まされていくのを感じた。他の決済会社への乗り換えを社長が命じているのに現場社員が頑として阻止してくれた顧客もあった。

10名足らずのメンバーで2年間耐える中、顧客の解約率が創業以来の低い数字になった。トンネルの出口が見えた。不況のどん底から売り上げが4倍になっていた。

黒字化した瞬間は今でも忘れない。赤字の決算しか見たことがなかった経理担当が「間違いではないですか」と何度も財務データを見せに来た。数千円だったが、黒字だった。

世の中では景気回復のきざしが観測され始めていた。

その後、資本再編し現在に至るが、今もご利用いただいている当時のお客様には感謝の他ない。経営者にとって一旦縮小、特に人材部分は身を切られる思いだが、それでも成長する方法はある。我々にとってそれは顧客にとことん向き合うことだった。

［日経産業新聞 Smart Times 2020年5月22日付］