現場との架け橋：放課後等デイサービスの管理者・児発管のためのコミュニケーション戦略

はじめに 〜管理者・児発管のジレンマとは〜

放課後等デイサービスの管理者や児童発達支援管理責任者（児発管）は、事業所運営の要となる重要な役割を担っています。しかし、その立場になると支援の最前線から離れ、事務作業や運営業務に多くの時間を割くことになります。
現場で子どもたちと関わりたい気持ちがあっても、管理業務が優先され、支援現場に出る機会が限られることは珍しくありません。

厚生労働省の調査によれば、放課後等デイサービスの管理者・児発管の約70%が「現場支援に十分な時間を割けない」と感じており、これが職務満足度の低下につながっているという結果も出ています。
また、管理者と現場職員との認識のずれが、支援の質や組織の一体感に影響を及ぼすケースも少なくありません。

本稿では、管理者・児発管が現場との距離を感じながらも、いかに円滑なコミュニケーションを実現し、質の高い支援体制を構築できるかについて、実践的な視点から考察します。

現場に出られない管理者が直面する3つの課題

① 現場の職員との距離感が生まれやすい

管理者や児発管は、書類作成や関係機関との調整など、事業所運営に不可欠な「見えない業務」に多くの時間を費やしています。
しかし、現場職員からすると「管理者は現場を知らない」「実際の支援の大変さを理解していない」という印象を持たれることがあります。

発達障害支援における管理者の役割に関する研究では、管理者と現場職員の間に「業務内容の可視性の違い」による相互理解の難しさが指摘されています。
管理者は多くの場合、事務室で業務を行うため、その仕事内容や忙しさが現場職員に伝わりにくく、逆に管理者も日々変化する支援現場の状況を把握しきれないという課題があります。

② 指示が伝わりにくく、誤解が生じる

現場と物理的・心理的距離がある状態では、指示や依頼の意図が正確に伝わらないことがあります。
「〇〇をお願いします」という単純な依頼でも、背景や目的、優先度が伝わらなければ、期待通りの結果が得られないことがあります。

コミュニケーション心理学の観点からは、対面での会話では言語情報の他に表情や声のトーン、ジェスチャーなどの非言語情報が約60%以上の情報伝達を担っているとされています。
メールやチャットだけのコミュニケーションでは、この重要な非言語情報が失われ、誤解が生じやすくなります。

③ 支援者としての信頼感が薄れる可能性

管理者や児発管が現場に出る機会が減ると、「支援のことを理解していない」「実際の子どもたちの様子を知らない」という印象を持たれることがあります。
これが積み重なると、専門職としての意見や判断に対する信頼感が薄れる可能性もあります。

障害児支援の質と組織文化に関する調査では、管理者自身が定期的に支援現場に関わっている事業所ほど、職員の専門性向上や離職率の低下につながるという結果が出ています。支援のプロフェッショナルとしての姿を見せることが、組織全体の支援の質向上に寄与するのです。

円滑な指示・依頼のために意識すべきコミュニケーションスキル

①「現場に関心を持っている」姿勢を示す

管理業務に追われていても、現場への関心を示すことは信頼関係構築の第一歩です。

• 積極的傾聴の実践: 職員からの報告や相談に対して、中断せずに最後まで聞く姿勢を持ちましょう。アクティブリスニングの技法を用い、「なるほど」「それで？」など相手の話を促す言葉を適宜挟むことで、「あなたの話に関心がある」というメッセージを伝えられます。

• 定期的な情報収集: 「最近の子どもたちの様子はどう？」「〇〇くんの新しい支援方法はうまくいってる？」など、雑談ベースで現場の情報を収集する機会を意識的に作りましょう。この際、特定の職員に偏らないよう全職員と均等にコミュニケーションを取ることが重要です。

• 承認と評価の表明: 「〇〇さんの対応、とても良かったと聞きました」「あの場面での判断、適切だったと思います」など、現場での仕事を具体的に評価する言葉をかけることで、「見ている」「理解している」というメッセージを伝えられます。人間の基本的心理として、承認欲求の充足は職務満足度と直結することが知られています。

② 指示・依頼を明確にし、伝え方を工夫する

曖昧な指示は誤解や業務の遅延を招きます。特に複数の職員が関わる現場では、明確な指示が重要です。

• 5W1Hの明確化: 「○○(What)を、△△さんに(Who)、□□までに(When)、◇◇の方法で(How)お願いします」のように、具体的な指示を心がけましょう。特に締切(When)と優先度は必ず伝えるべき要素です。人間の記憶特性として、情報の最初と最後が記憶に残りやすいため、重要な情報はコミュニケーションの冒頭か最後に配置するとよいでしょう。

• 目的と背景の共有: 「これは○○のために必要で、△△につながります」と指示の目的や背景を説明することで、仕事の意義を理解してもらえます。目的志向型マネジメント（MBO）の考え方に基づけば、「なぜ」を理解することで自律的な業務遂行が促進されます。

• 複数のコミュニケーションチャネルの活用: 口頭での指示だけでなく、メールやチャット、業務管理ツールなど文書で残すことで、後から確認できるようにしましょう。特に複雑な指示や重要度の高い依頼は、視覚情報と聴覚情報の両方を活用することで記憶の定着率が約40%向上するとされています。

• 理解度の確認: 指示後に「何か質問はある？」「いつまでに終わらせるか確認させてください」など、理解度を確認する一言を添えることで、認識のずれを早期に発見できます。

③ 相手の意見を尊重し、双方向のコミュニケーションを意識する

一方的な指示ではなく、職員の意見や提案を引き出す姿勢が大切です。

• 参加型意思決定の促進: 「この件について、どう思う？」「何か良いアイデアはある？」と職員の意見を積極的に求めることで、当事者意識と責任感が高まります。組織心理学の研究では、意思決定プロセスへの参加度が高いほど、決定事項への納得感と実行意欲が高まることが示されています。

• 提案の積極的採用: 現場職員からの提案は可能な限り採用し、「○○さんの提案を取り入れてこのように変更しました」と明示的にフィードバックすることで、提案意欲を高められます。アプレシエイティブ・インクワイアリー（AI）の手法を応用し、ポジティブな変化の可能性を引き出すアプローチが効果的です。

• 意見の不一致への対応: 意見が食い違った場合も、「なるほど、その視点は私にはなかった」「別の角度から考えると〜」など、相手の意見を一旦受け止めてから自分の考えを伝えるようにしましょう。ハーバード流交渉術で提唱される「イエス・アンド」の原則を活用し、対立ではなく協調的な対話を心がけます。

④ 「感謝」と「フィードバック」を意識する

指示や依頼をした後のフォローアップも、信頼関係構築には欠かせません。

• タイムリーな感謝の表明: 依頼事項が完了したら、すぐに「ありがとう」「助かった」と感謝の言葉を伝えましょう。行動心理学の知見によれば、良い行動の直後に肯定的なフィードバックを受けると、その行動が強化されます。

• 具体的なフィードバック: 「この前お願いした資料、とても見やすくまとまっていて助かった」「あのケースの対応、保護者からも良い評価をもらっている」など、具体的に何が良かったのかを伝えることで、職員の自己効力感が高まります。GIFT(Growth-Inducing Feedback Technique)理論によれば、具体的で建設的なフィードバックが職員の成長を促進します。

• 継続的な改善の促進: 改善が必要な点については、「ここをこう変えるとさらに良くなる」など、未来志向のポジティブな表現で伝えましょう。成人学習理論によれば、大人は「問題解決」より「成長機会」として提示された方が、フィードバックを受け入れやすいとされています。

管理者が現場との信頼関係を築くためにできること

定期的な現場参加の工夫

完全に現場から離れることなく、部分的にでも支援に関わることが大切です。

• 短時間でも定期的な現場訪問: 週に1回15分でも、決まった時間に現場に顔を出すことで、職員や子どもたちとの関係性を維持できます。観察だけでも、現場の雰囲気や課題を把握する上で非常に有効です。現場観察の際は、「監視」ではなく「サポート」の姿勢で臨むことが重要です。

• 特定の活動への参加: 全ての活動に参加できなくても、「毎週水曜日のおやつの時間」「月1回の避難訓練」など、特定の活動には必ず参加するという習慣を作ると、現場感覚を維持できます。

• 専門性を活かした関わり: 管理者・児発管としての専門性を活かし、難しいケースの対応時や個別支援計画の見直し時など、要所で支援に加わることで、専門職としての存在感を示せます。研究では、管理職が「専門的支援者」としての側面を維持することが、職員からの信頼獲得に重要だとされています。

コミュニケーション機会の構造化

偶発的なコミュニケーションだけでなく、定期的な対話の機会を設けることが重要です。

• 定例ミーティングの効果的運営: 週1回のスタッフミーティングでは、一方的な情報伝達ではなく、各職員が意見を述べる時間を確保しましょう。会議効率化の専門知見によれば、参加者全員が最低1回は発言する機会がある会議は、満足度と決定事項の実行率が高まります。

• 1on1面談の実施: 月に1回、15〜30分程度の個別面談を実施することで、集団では言いにくい意見や提案、悩みを聞くことができます。シリコンバレー企業で広く採用されている1on1面談は、心理的安全性の確保と人材育成の両面で効果が実証されています。

• オープンドアポリシーの実践: 「いつでも相談に来てください」と伝えるだけでなく、実際に扉を開けておく、昼食を職員と共にするなど、話しかけやすい環境を意識的に作りましょう。

情報共有システムの整備

物理的に離れていても情報が共有できる仕組みを整えることで、距離感を縮められます。

• ICTツールの活用: チャットツールや情報共有アプリを導入し、リアルタイムでの情報共有を促進しましょう。ただし、ツールの導入時には、職員の年齢層や使用感、セキュリティ面を考慮し、十分な研修期間を設けることが重要です。

• 見える化の推進: 業務の進捗状況や目標達成度をホワイトボードやデジタルツールで可視化することで、全員が同じ情報を共有できます。目標管理理論では、目標の可視化が達成意欲を高めるとされています。

• 成功事例の共有システム: 支援の成功事例やグッドプラクティスを共有するデータベースを作り、職員同士が学び合える文化を醸成しましょう。学習する組織論では、実践コミュニティ（CoP）の形成が組織全体の知識向上に寄与するとされています。

おわりに 〜管理者のコミュニケーションが現場の動きを変える〜

管理者・児発管と現場職員との円滑なコミュニケーションは、放課後等デイサービスの質を左右する重要な要素です。物理的に現場に出る機会が限られていても、意識的なコミュニケーション戦略を実践することで、信頼関係を構築し、より良い支援環境を創出することができます。

「伝える力」「聴く力」「認める力」を磨くことで、単なる「指示を出す存在」ではなく、「支援の質を高めるパートナー」として職員から認識されるようになります。そして、この認識が職員の働きがいや利用者への支援の質向上につながっていくのです。

厚生労働省の「放課後等デイサービスガイドライン」でも指摘されているように、支援の質の向上には「管理者のリーダーシップと現場職員の主体性のバランス」が不可欠です。管理者がコミュニケーションの質を高めることは、子どもたちへの支援の質を高めることに直結するのです。

最後に、管理者・児発管自身のケアも忘れてはなりません。「現場と事務の板挟み」「責任の重さ」から生じるストレスを軽減するためにも、同じ立場の管理者との情報交換や、外部のスーパービジョンを受ける機会を持つことをお勧めします。管理者自身が支えられてこそ、現場の職員を支えることができるのです。